案例：
　　云都移动于1999年7月28日从云都电信分离出来正式组建。其产品包括云都行、神州行、全球通。近三年云都移动收入增长幅度高于全国移动平均收入增长幅度近7个百分点，高于同期云都GDP增长幅度近15个百分点。云都移动的收入比重、收入增长幅度均高于同期云都GDP在全国的排位水平。
　　2002年,云都移动通信市场的竞争空前激烈。云都移动各产品品牌定位比较混乱：高端品牌中最明显的是云都移动的“全球通”品牌在地市州市场已经失去了支撑品牌的价格因素和服务差异化特点，除了成都地区还有50多万全球通用户外，其它地区的全球通几乎销声匿迹了；中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚的识别它们。
　　在这种情况下，云都移动决定对它所拥有的各个产品品牌重新整合。整合后各品牌之间的明显区别是：全球通作为高端用户，将免费使用和享受一系列的业务和服务，强化品牌忠诚度；云都行作为中端用户，免费或交费使用部分业务功能和服务；神州行作为低端用户，业务功能和服务手段都比较有限。整合后品牌结构由原来功能不限、资费普遍优惠的模式改变为由漫游功能定品牌、由功能定价格的模式。云都移动在品牌管理和推广上也采取了一系列措施。
　　但是，云都移动在试行整合方案时出现了许多难点：原云都行用户对新云都行品牌的树立形成较大干扰；云都行品牌限于省内漫游，但其分公司的本地产品具有全国漫游功能，直接扰乱整个品牌规划；云都移动在整合品牌过程中需要就相关功能收费问题与联通谈判，鉴于两家的激烈竞争，要与联通在这方面达成共识的难度很大。
　　同时，云都移动品牌管理中也出现了一些问题：现行的企业管理体制与品牌发展战略有冲突；现行公司财务管理体制对品牌发展极为不利；产品年度财务评估原则也不利于品牌战略运作；技术革新对提高品牌价值至关重要；在产品资格证上大做文章，却不能回避品牌战略管理；理论的弱化导致认识深度上差异。商业实战与总体规划上不统一。
　　（本案例缩写自《品牌重新定位的困惑》，《北大商业评论》2004年4月刊。）　　
　　案例点评：实施有效的品牌整合方案
　　许朝辉　　
　　云都移动意识到品牌竞争力的重要性，欲从纷繁的价格大战中脱身，通过品牌策划和传播在新的层面上建立竞争优势，可谓棋高一招。
　　2002年以前，云都移动的产品品牌特征表现为：高端消亡，低端混乱。
　　对消费者来说，高端品牌“全球通”品牌不能给他们带来期望的特殊价值：彰显品质，提升档次。品牌的个性在价格战的陷阱里泯灭了，导致产品也失去生存的空间—“除了成都地区还有50多万全球通用户外，其他地区的全球通几乎销声匿迹了。”
　　“中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚地识别它们。”云都移动的主要竞争对手——联通和小灵通也采取相同的品牌策略。众多缺乏个性的品牌唯一的作用就是把消费者搞糊涂。品牌本来应该具有的功能——简化购买决定——不能发挥作用，消费者只好依据最为简单、也最容易评价的指标——价格，来做出购买决定。于是，运营商围绕价格做文章、推品牌，大打价格战，消费者被引导得只关注价格，双方都陷入价格的陷阱。
　　在这种情况下，云都移动提出品牌整合，是抓住了解决问题的关键。新的品牌整合方案具有明显的优点：
　　第一，品牌区隔清晰。全球通、神州行、天府行自由卡、天府行分区卡，功能定位具有明显差异，消费者可以清晰识别。