康师傅在通路上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
　　“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。
　　“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
　　当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。
　　不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。
　　“在今天的市场上，我们的份额是32％，而某竞争对手只有14％。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到3：1。”卢说。
　　全通路深耕
　　全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去三年中，康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。
　　现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有三百多个营业点，近五千家经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。
　　“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。
　　2000年后，市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。
　　“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。
　　“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。
　　顶新集团现在的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
　　此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
　　现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50％，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。
　　某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。
　　此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。
　　某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的都市，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。