品牌并购与以企业间所有资产的合并、整合、优化为特点的资产并购不同，它仅仅涉及无形资产——品牌的并购，是指一企业将另一企业的品牌所有权收购，有权使用该品牌资产，并负责塑造、管理和维护该品牌，最终实现品牌价值提升的目的。品牌并购是品牌资产所有权的转让，是品牌价值的体现，是企业并购的方向与趋势。TCL集团对乐华品牌的并购可以看作我国品牌并购第一案，通过对其分析，可以对品牌并购有个清晰的把握。
　　TCL并购乐华
　　2003年8月12日，ＴＣＬ集团和南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中ＴＣＬ控股（ＢＶＩ）有限公司出资８４００万元、南方科学城发展股份有限公司出资３６００万元，双方各控股７０％和３０％，项目首期投资总额为２４８００万元。
　　此次品牌并购，ＴＣＬ与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，ＴＣＬ集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与ＴＣＬ彩电共同使用ＴＣＬ集团多媒体本部的资源，但是两个品牌完全独立、互不相干，并且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产，拿了元宝却卸了包袱。TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。
　　品牌并购为哪般？
　　TCL集团原本的单品牌策略已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？
　　乐华品牌价值驱动
　　比TCL的历史还长的乐华集团，在上个世纪80年代曾经是响当当的品牌，其彩电产品的市场份额在国内彩电业中名列前5名，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，是广东名牌和中国名牌。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。乐华品牌价值尤在，具有很高的品牌资产，在目前家电行业竞争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。
　　“龙虎计划”需要
    李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”:多媒体电子、移 动通信终端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”。创建具国际竞争力的世界级企业,2010年销售收入突破1500亿元。
　　品牌并购后的数码乐华是ＴＣＬ开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡，而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。数码乐华在成立大会上就推出了从高端到低端四大门类的包括背投、液晶彩电在内21款彩电新品。TCL计划数码乐华先期以适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间并初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液晶、数字电视领域。其市场目标为２００３年实现销售３０万台，２００４年１５０万台，２００５年３００万台。ＴＣＬ集团的目标是在未来的五年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年ＴＣＬ的彩电产量将突破１０００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
　　政府优惠政策扶持
　　数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠；由于广州市政府的扶持，数码乐华可以顺利得到许多彩电工程机订单；而且，乐华彩电并不放在广州生产，那么，TCL借数码乐华、低成本得到的广州科学城的地块，就可以成为TCL集团在广州的一个难得的基地，将来可以发展汽车电子产品等高附加值项目。
　　地理区位优势使然
　　在广州布局，对T CL的长远发展具有重要的战略意义。广州是广东乃至华南的经济中心，有良好的投资环境，并且将来广惠高速通了以后，广州至惠州、深圳车程均在1.5个小时之内，而广州强大的物流、信息、教育和科研优势也会加快企业发展。
　　政府之手影中现
　　广州市委书记林树森、副市长林元和以及TCL集团总裁李东生在数码乐华挂牌仪式上的出现，印证了ＴＣＬ与广州市政府在乐华品牌转让一事中的亲密关系。其实，"乐华"品牌的持有者并非乐华集团，而是广州市政府。乐华集团仅仅是"乐华"这个品牌的使用者。而"数码乐华"所使用的坐落于广州开发区的基地的大股东也是广州市政府。
　　李东生表示，所谓的ＴＣＬ收购乐华品牌，其实没花一分钱。数码乐华作为ＴＣＬ挺进广州的第一步，如此兵不血刃地就免费拿到了“乐华”具有１９年历史的品牌，实在令业界惊愕！
　　广州市政府之所以这样做是对乐华集团已经不抱什么希望了，乐华集团在广州市经济开发区的企业用地也因资金迟迟不到位而被收回。不过，乐华品牌是广州品牌，广州市政府并不愿意看到乐华被外地企业并购。从现实的状况来看，TCL是广东省最大的工业企业之一，也是广东省最具价值的品牌，在全国电子信息百强中排名第四，并且TCL于2002年完成了企业改制工作，股权结构更趋合理，再加上与乐华大股东香港长城集团的深厚渊源，应该是政府愿意看到的并购对象。TCL在广州投资建立广州数码乐华科技有限公司，对推动广州的电子信息产业的发展，也具有至关重要的作用，可以凸现其辐射效应和带动效应。
　　品牌并购之争
　　TCL对乐华品牌的并购引起了一场激烈的争论，争论双方各抒己见，互不退让。
　　反方
　　反方认为品牌并购的劣势是非常明显的：
　　1、企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加。
　　2、如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。TCL彩电在市场上是一个中等的品牌定位形象，而乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”。
　　3、对于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期本身很长的特点使其更适合单品牌(综合性品牌)策略。科龙公司在空调类别上的两个品牌科龙和华宝，在冰箱类别上的科龙和容声，都以科龙定位高端品牌，走中高端市场路线，而容声和华宝品牌则按照一线品质、三线价格的原则，扼守中端市场，并阻击三线品牌的价格挑战，保护科龙品牌的市场地位。然而事实上消费者并不买这种企业自己强加给消费者的所谓的“定位”。最终使科龙的品牌形象受到一定的影响。
　　正方
　　针对反方的观点，正方提出了自己的看法：
　　1、正确的多品牌策略，能够给原有品牌锦上添花，品牌策略没有说单一品牌就一定比多品牌策略好，企业采用单一品牌还是多品牌，取决市场的特点，取决于企业运作品牌策略的能力，它是企业对自身、竞争环境和消费者形态三者交互思考的结果。
　　2、乐华的失败原因不能简单归咎品牌层面的原因，导火索是企业渠道模式突发性的改革，而深层面的原因是乐华在产品研发、人才队伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相对于乐华上述问题方面是具有比较优势的，TCL完全可以通过人才的输入、资本的注入以及管理模式的导入盘活与拯救乐华。
　　3、引出科龙作为佐证，犯了经验主义、“以成败论英雄”的错误，科龙的多品牌战略本身没有错误，问题在于科龙品牌过多，且企业缺乏运作多品牌的能力，或者说企业没有符合多品牌发展的组织构架的保障。
　　点评
　　品牌并购的结果是多品牌策略的产生，因此关于品牌并购的争论实质上是单品牌策略与多品牌策略的争论。单品牌策略与多品牌策略的优缺点如图所示，二者之间是互补的关系。