对消费者购买动机的探讨和研究，我们更多的限于消费者想得到何种价值、好处，想表露何种身份，消费者的情感倾向，和要遵守某种社会规范（如：环境保护、尊老爱幼）等等，却往往忽略了一个重要、不易察觉的因素——消费习惯。

　　消费者之所以消费或不消费某种产品，可能是他在不自觉中形成了这样的消费习惯。举个极端、好笑的例子：婴儿习惯用“奶嘴”喝东西，而成人却用吸管，如果哪天你看到一个大人躺在床上，叼着“奶嘴”，你一定会大跌眼镜，因为习惯性的认知让你觉得这种举动是荒唐的、不可思议的。

　　对于消费者的消费习惯，我们决不能对抗。例如，我们就不能不顾顾客的感受，一味的向他推销我们生产的“奶嘴”，告诉他我们的产品如何好用，躺在床上喝饮料也不会弄一身，那样产品再好也只能遭到拒绝。反过来，迎合消费习惯会怎样呢？那是绝大多数企业的做法，虽不会遭到消费者的拒绝，但也毫无新意。尤其在各个厂家的产品日益趋向同质化的今天，消费者找不到一定要消费你的产品的理由。

　　那我们该怎么办呢？正如对待洪水的态度一样，我们堵不住，又不能放任自流，最好的办法就是“疏导”。“疏导”的目的就是给消费者一个消费你的产品的全新的理由，这个理由是其它同类产品所不具备的。在产品符合消费者消费需求的前提下，我们可以对消费者的消费习惯进行引导，把消费者引向一个全新的领域，塑造出我们差异化的品牌形象。

　　事实证明，消费者的习惯确是可以引导的。例如，在医生中进行的一次问卷调查结果生动的说明了这一点。当问他“如果病人有10%的机会死亡，你是否会给他动手术”时，许多人回答“不”。但倒过来问他“如果病人有90%的机会生存，你是否愿意给他动手术”时，同一个医生的回答是“是”。也就是说，用言语而不是理论证据来进行条件引导，就可以改变一个人做出的重大选择。

　　那么，通过引导消费者的消费习惯来铸造我们的品牌，具体该如何实施呢？

　　通过对下面四个成功案例的分析，我们就能摸到一些头绪，找到实施方案：

 
    案例一：开胃果园（Gervais Obstgarten德国）

　　直到1985年，可能大多数消费者都把开胃果园归类到“饭后甜食”这个“小类群”中，里面有各种酸奶、布丁和干乳酪，显得十分拥挤。因此开胃果园面临巨大的市场压力。向消费者承诺自己的品牌质量略胜一筹可能收效甚微，因为“有益健康，味道鲜美”等话已经说完了，毫无新意。

　　于是决定另辟新径，他们把开胃果园从拥挤不堪的“饭后甜食”类群中取了出来，把它放到“餐间小吃”这个“大类群”中，在那里与炸薯条、汉堡包、蛋糕等互为近邻。

　　那么更换类别的战略是如何实施的呢？他们在电视广告中展示了这样一组镜头：一位老兄吃完一份“沉重”的餐间小吃后不堪重负而摔倒在地。而坐在他对面的另一位老兄则从容的吃着盘中的开胃果园，一幅津津有味，自得其乐的样子。注意，这里特地使用了盘子，其突出“餐间小吃”的用意不言自明。分类策略一下子打开了一片新的天地：

　　开胃果园一下子置身于一个比以前大得多得市场中，因为“餐间小吃”可以有更多的机会供人消费；与“沉重的”炸薯条相比，开胃果园声称自己是一种“轻松”的选择，从而获得与众不同的独特定位；与此同时，开胃果园并没有失去在饭后甜食中的市场。

　　启示：

　　通过给产品分类引导消费者对产品适用场合重新认识。可以通过分类的办法，把你们公司的产品从一个狭小拥挤地“小类群”（饭后甜食）里取出来，放到一个相对更大，环境更宽松，更具发展潜力的“大类群”（餐间小吃）里。

　
    案例二：宝莹大颗粒洗衣粉（Persil Megaperls 德国）

　　1994年7月，宝莹公司推出了一个令人感到意外的创新产品：颗粒状洗衣粉。用颗粒状洗衣粉代替粉状洗衣粉，改变的仅仅是它的外观，对洗涤效果没有什么明显的改变，因为产品的化学配方没有改变。那么该如何把它的新外观推销出去,让新外观引起人们的兴趣呢？

　　假如在推广攻势中把重点放在颗粒状洗衣粉比粉状洗衣粉洗得更干净的宣传上，显然是行不通的，因为它反到让消费者产生抗拒心理。宝莹大颗粒洗衣粉走了一条新路：宣称颗粒状洗衣粉是新一代洗衣粉。这样它无形中把其它产品降格为过时的一代产品。颗粒状只是新一代的标志。消费者选择颗粒就是选择新一代，不选择颗粒就是放弃新一代。经此升级，宝莹大颗粒洗衣粉一下子打开了一片广阔的增长空间。

　　启示：

　　通过给产品分级引导消费者对产品本身重新认识。人的大脑常常把人、事物和事件按品质分级。一件事情我们认为好还是不好，很大程度上取决于把它划归到哪个等级或档次。通过分级，我们对事物的认识判断就习惯性的向正面或者反面方向发展。所以我们可以通过分级的办法，把你们公司的产品划归到一个新的、更高的等级中去，从而避免与现有竞争产品展开激烈竞争。但前提是你的产品必须有一定的外在特征与现有产品相区别以显示其高档，并且高级产品的市场规模足够大、竞争相对温和。

　
    案例三：箭牌口香糖（美国）

　　箭牌口香糖作为绝对的市场领袖在美国市场所向披靡，无与匹敌。但在90年代初其销量却开始徘徊不前。怎么办？是强调质量优势还是贬低对手？或者降价促销？箭牌口香糖的对策出人意料，它把香烟作为自己的竞争对手。它引导消费者在不能吸烟的场合用嚼口香糖来代替香烟。箭牌公司在广告宣传中戏剧化的展现了禁止或不宜吸烟的场合，如在办公室、医院或者前去拜访岳父岳母，等等。在这种场合，口香糖可以象香烟一样满足某种类似的生理需要。因为点燃香烟的时候，神经能量就转化为一组固定的动作套路：手伸向衣兜、掏出香烟、点燃、深吸一口。在嚼口香糖时也出现类似动作模式：从剥开包装纸到有节奏地咀嚼。因此在两者之间建立可替代的关系完全可行。实行替代广告战略后，箭牌的销量重新回到了上升轨道。

　　启示：

　　通过寻找可替代的产品，引导消费者在本不该消费某种产品的时间或场合消费这种产品。为你们公司的产品（口香糖）树立一个令人意外的、可以替代的新“对手”（香烟），拿你们公司产品的优点（随时可以消费）与对手的弱点（在某些场合被禁止）比较，以开拓一片新的空间，占有一块原本不该属于你的市场。

　　
    案例四：儿童巧克力（Kinderschockolade,德国）

　　儿童巧克力，顾名思义，是要在消费者那里培养出两方面的习惯认知：一是其它品牌的巧克力不象它那么适合儿童；二是它不是给成人食用的。众所周知，在习惯形成过程中理性因素不起什么作用。消费者遵从习惯，因为他们不可能有意识的比较市场上的每一个产品。

　　有一天，儿童巧克力公司的营销人员在一项测试中发现，成年人跟孩子们一样喜欢吃他们的产品，只是碍于“儿童巧克力”的定位羞于消费。因此“专给孩子们吃“的习惯性认知必须被扬弃。为此目的，广告宣传攻势突然转向，专门针对成年人，告诉他们“儿童巧克力”味道好极了。如今儿童巧克力已是德国第二品牌。

　　启示：

　　通过寻找新的目标顾客，引导他光明正大地消费以前可能从不消费或羞于消费的东西。用尽可能意外的方式（儿童的东西居然让大人吃）让新的目标顾客发现你们公司的产品，从而赢得这批新目标顾客。意外感越强，发出的信息在目标顾客意识中留下的印记越深。

　　有一点需要注意就是在赢得新目标顾客的同时不要吓走了旧目标顾客。对于身份、品位、习惯完全不同的两批人，不要试图把他们强拉在一起。