整合为王策略，是建立在大细分市场基础之上的，以整个行业市场为目标对象的，多重营销环节参与其间的全方位大营销策略，具有震撼性、破坏性、垄断性的特征。该策略的市场面大，涉及面广，对市场认知、产品开发、网络建设、品牌定位等具体策略的要求极高，它是共性营销、差异化营销、竞合营销的集大成者，是营销发展的必然趋势。
　　整合为王策略依其整合客体和整合手段与方法的不同，可分为两种模式：

　　1、针对不同细分市场的多品牌式整合；

　　当某一个品牌率先进入某一个新的行业市场，并迅速成为该市场的领导品牌之后，为满足消费者的多样化需求，也为防止其它企业运用市场细分和差异化营销策略进入该市场，威胁本品牌的领导地位，而利用自身的生产、研发、市场、营销等优势，自行进行市场细分，选择具有价值较大的市场，采用多品牌或子品牌策略先行进入，并占据领导地位，以此形成更加坚实的品牌壁垒，使其它企业无机可乘，阻绝它们的进入。

　　针对不同细分市场的多品牌式整合策略模式的运做，前提是产业聚焦，集中精力于某一产业领域，抵制向其它产业的品牌延伸。企业在选定产业之后，首先要塑造行业领导品牌，确定该品牌在行业市场的强势地位，并最好逐步将之提升为行业的领袖品牌，使之成为行业的代名词。然后是在产业范畴内的市场细分，开发系列产品品牌，覆盖产业内的各个细分市场，满足消费者不同层次的品牌需求，进而形成在产业内的垄断性领先优势，最终成为产业领导品牌，主导整个产业的发展，获取最大化的产业利润。

　　许多著名的世界级公司采用“大行业市场多品牌策略”，成就了“只有第一，没有第二”的产业地位，专业经营口香糖的箭牌糖类公司就是最为典型的案例，国内新兴的美加集团在音响产业的异军突起运用的也是这种品牌战略。

　　箭牌糖类公司——口香糖的世界霸主；

　　箭牌糖类公司由蓝箭口香糖起家，独创口香糖的产品品类，通过开创性的广告传播手段和大手笔的广告投放，如树立当时世界最大的户外霓虹灯广告，投入当时世界最大金额的年度广告预算，传播“口气清新”的利益主张，迅速成长为口香糖市场的当然领袖，市场占有率遥遥领先。

　　在蓝箭成功的基础上，箭牌公司先后新开发出黄箭和白箭口香糖，分别赋予不同的利益主张，塑造出各异的品牌形象，满足消费者个性化的需求。至此，箭牌口香糖成长为系列品牌群，提高了市场渗透率。巩固了品牌的市场领导地位。

　　在成功推出箭牌品牌之后，箭牌公司紧接着从消费者可能具备的潜在需求切入，主动将口香糖市场细分为“有糖”和“无糖”两类，推出无糖香口胶“益达”，以“防止蛀牙”作为核心利益主张，诉求重点是人们吃完食物后，口中的酸性容易造成蛀牙，嚼“益达”香口胶可以中和口中酸性，防止蛀牙产生，从而一举占据了“无糖型”口香糖的新细分市场。

　　再后来，箭牌公司又推出了“清新口气”加强型的劲浪，满足消费者对改善口气更深层次的需求，进一步扩展了口香糖的品牌群，将同类竞争品牌远远地抛在了身后，最终成为口香糖市场的巨无霸。

　　在中国的音响市场，新兴的美加集团，同样运用多品牌式整合策略，迅速成长为音响市场的领导者。它最先推出的音响品牌是爱浪音响，定位于高档音响品牌，通过高频次的以“音响大突破”和“实现统一”为口号的平面广告，在短短一年内就成为音响市场的领导品牌。

　　爱浪成功成功之后，美加集团结合音响市场复杂多样，风格各异的特点，运用多品牌策略进入多个细分市场领域：针对微型音响市场，开发出日式风格的山水酷儿迷你音响：定位为中高档微型音响品牌，选择舒淇作为形象代言人，对目标消费群大喊“跟我来，听我的”，塑造出鲜明的品牌个性，成为微型音响的姣姣者。对于大众化的中档音响市场，美加开发了威莱音响，通过产品创新、连锁加盟、异业联合等一系列的品牌运做，使之成为国内最为成功的中档音响品牌。除此之外，美加还出品了丽尊音响、微美音响等；占据着各自不同的市场空间，获取了最大化的市场份额。

　　格兰仕的品牌之失；

　　格兰仕是“核心专注”策略运用得最为成功的企业之一，但格兰仕在成功之后，未能及时运用“多品牌式整合颠覆”策略，这应是它最大的品牌失着。

　　格兰仕在成功统治微波炉市场之后，就应该想到：新的竞争品牌定会崛起，因为市场细分化和营销差异化是任何一个行业市场发展的必然之路，单一品牌不可能永久地一统行业市场天下。如果当时格兰仕能未雨绸缪，及时对市场进行细分，伺机采用多品牌或子品牌策略，并成为不同细分市场的领导品牌，则格兰仕在微波炉市场的领导地位将牢不可破。

　　2、针对产业链的资源性整合；

　　资源性整合，核心在于“借术而为势，求大而成强”，关键是重新规划行业价值链，通过对行业上下游资源的有效整合，把分散的、可供利用的各种力量糅合为一种合力，造就全新的行业营销形态，实现资源再配置，利润再分配，争取最大化的品牌利益。

　 资源性整合的运作要点：

　 1、需要创新的整合性概念和合适的整合载体；　

　 2、需要新的利益分配机制，保证带给各级客户切实的利益；

　 3、需要寻找最佳的契入时机，实现“时、术、势”的有机统一；

　 4、需要创新营销工具,成为撬动市场的杠杆；

　 5、需要不断强化整合性的品牌建设，扩大品牌的行业与市场影响力；

　　安利纽崔莱——保健品竞合营销的奇迹

　　谁也没有想到：安利公司下属的纽崔莱保健品在中国2003年的销售额能达到60亿元，这是一个仅次于三株鼎盛之年的数字。而这是在保健品市场普遍疲软的背景下创造的，况且它还表现出强劲的增长势头，现今如日中天的脑白金年销售额也不过是数亿元，这不能不说是一个奇迹。

　　不寻常的奇迹自然有不寻常的原因，安利纽崔莱的不寻常主要就体现在下列三个方面：

　　1、独树一帜的“店铺销售+营业代表”销售模式；

　　安利原来是一个以直销为主的公司，类似于传销，1998年，国家禁止传销，安利也被殃及，所幸安利及时转型，以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

　　安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。　

　　由于安利的营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。　

　　安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。　
　

    2、“分人群套餐”的产品策略

　　自1998年11月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后，安利（中国）五年内在纽崔莱品牌下陆续推出复合维生素C、天然B族维生素、钙镁片、天然B胡萝卜素营养胶囊、小麦胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁片、儿童铁质片、天然B族维生素、复合维生素C、银杏健忆胶囊等15个产品。　

　　为实现产品系列的有机组合，纽崔莱针对不同的细分市场，采用了“分人群套餐推荐”策略。其具体内容为：将纽崔莱的目标消费者细分为儿童、长者、男士和女士四类消费族群，并根据这四类消费群体不同的身体机能特点，制定出了四个营养食品组合，并找到了独特的诉求主张，然后推荐给与之相对应的消费群体。这样，在面对消费者时，纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。保证了不同产品系列对不同消费者的精确制导，使消费者感觉到该产品就是为自己生产的。

　　3、志存高远的品牌建设策略；

　　安利纽崔莱的品牌建设在中国保健品行业中可以说是最先进的，品牌规划脉络清晰，形神俱备，推广手段高明，以品牌形象广告为主，主题活动为辅，广告说辞优美动人，活动主题内涵丰富，是保健品品牌中的经典。

　　安利纽崔莱的品牌基因规划：

　　核心基因——品牌价值基因——健康——有健康，才有将来；

　　主体基因——品牌形象与个性基因——专注；

　　　　　 ——品牌价值基因——绿色健康食品、运动、等

　　各细分套餐有各自的差异化销售主张：

　　儿童营养套餐——均衡营养助成长；　　长者营养套餐——颐养天年享康乐；

　　男士营养套餐——事业人生加油站；　　女士营养套餐——营养呵护健与美；　

　　安利纽崔莱的广告表现策略：

　　安利纽崔莱先后选择我国著名的跳水运动员伏明霞和田亮作为形象代言人，借助运动与健康的天然联系丰富支撑品牌核心理念。“专注每一步，从种子开始成就健康之路”、“专注信念，让健康完美展现”的广告说辞，虚实相间，虚在专注，实在健康，建立起了形象与价值之间的绝妙联系，并突出了品牌的完美品质，提高了品牌的可信度和接受度。

　　安利纽崔莱的主题活动：

　　安利纽崔莱的“十公里健康跑”可说是中国保健品营销史上规模最大、影响最深的主题活动之一，广告告知，声势宏大，数十万人参与，既增加了营业代表的凝聚力，又实现了与消费者的互动沟通，更重要的是传播了品牌形象和取得了良好的社会效益，对安利纽崔莱的品牌营销有着巨大的促进作用。

　　中域电讯——“全国万店”的手机王国

　　在手机渠道业界，中域电讯是一股无法回避的力量，作为目前国内最大的电讯连锁企业，中域在全国已有了1000家手机零售店。它的目标是在五年内建成“全国万店”的规模，做电信业的“第三方势力”。成为手机零售的“第一帝国”。

　　纵观中域的发展轨迹和经营策略，它在产品经销模式方面的创新，在连锁概念方面的颠覆意义，在广告传播方面的胆大心细，堪称“整合颠覆”策略的范本。

　　先声夺人的产品经销模式

　　从国产手机厂商风起云涌的“渠道扁平化”改革中，中域敏锐地感觉到：产品直供将会是未来手机零售利润的根本所在。所以当中域的同行们还在忙于全国的网点建设时，中域已经开始了“直供”理念的身体力行，先后与东信、康佳、摩托罗拉、联想、南方高科等著名手机厂商达成了“产品直供”协议，这不但为中域带来了更好的手机销售利润，也使中域在手机连锁零售行业的品牌得到全面的提升，更成为了不少地方零售商首选中域加盟的“致命吸引力”。

　　在直供之后，中域又开始了“买断销售”大胆尝试，这种做法虽然早为国美、苏宁等家电连锁大卖场广泛采用，但在手机流通领域却属首次，中域又一次抢得了先机。2003年8月，中域从摩托罗拉买断3万台C350进行销售，以超低价供应市场，销售火爆。随后，中域与东信、CECT等多家厂商进行了买断式的合作，获得了理想的销售利润，品牌也得到了进一步的提升，影响不断扩大，并且增加在厂商合作中宝贵的话语权，为此，不少的地方优势零售商还主动找上门来，希望加入中域的销售联盟。

　　雄心勃勃的“全国万店连锁”

　　“全国万店”是手机零售领域的旗帜概念，是中域与手机品牌商夺取“话语权”的筹码，而“产品直供”、“买断经营”则是“万店连锁”的依托，保证产品低价和经营利润，两者相辅相成，共同组成了中域发展的核心密码。为使“全国万店”早日实现，中域一方面利用品牌效应积极发展加盟商，另一方面择机采用收购、兼并等快速扩张的手法跑马圈地，2003年7月收购佛山手机零售市场排名第一的佛山华光，一举占领了佛山半璧。

　　对于“万店连锁”而言，门店是它的枝叶，服务是它的脉络和灵魂，中域的“全国万店”概念真正的核心内涵是销售平台、服务平台、物流平台和增值服务平台，具体包括：手机的销售、售后、流通，运营商的业务办理，数据增值服务的销售和推广，等；进而成为与手机生产商、电信运营商并架齐驱的“第三方公共平台”，并最终把握三方博弈的主导话语权。

　　画龙点睛的央视广告投放

　　为尽快提升“中域”品牌的知名度，实现门店的快速扩张，中域出人意料地开始在央视投放电视广告，成为全国首家在央视投放广告的手机渠道商，引起业界的高度关注，“买手机，去中域”一时成为社会流行语。可以肯定：央视的广告投放已成为中域扩张的加速器，中域的影响开始从行业扩大到社会，从局部扩散到全国。

　　中域的成功，秘诀在于实现了手机流通领域的横向整合和产业链（手机生产商、电信运营商、手机流通商）的纵向整合，以“万店概念”为合纵连横的旗帜，“低价概念”为撬动市场的杠杆，“服务概念”为呼风换雨的基础，“直供买断”为企业运营的保证，“央视广告”为品牌提升的工具，打造出手机产业链中的航空母舰。

　　专业美容市场中，淇雅的策划的“美容护肤，万店连锁”，运作思路与中域同出一辙，运术而为势，求大而成强，通过美容院的服务增值、大众媒体的广告投放，树大好乘凉的规模效应，把形如散沙的美容院捏合成一个大连锁同盟，成为专业美容市场的巨无霸。只是，琪雅缺乏撬动市场的工具，对消费者没有独特的吸引力，这是琪雅亟待解决的问题。