精细化营销能否既精细又简单，或者说精细而不复杂、简单而有实效？
　　我们看到诸如对营销过程中的细分市场、目标客户、定位（即STP方法）、品牌设计、传播沟通、终端拦截等环节的“精细化”其实是专业化提升的过程，而对于销售管理部门来说，精细化营销主要是解决销售精细化或“渠道精耕”的有效方法，涉及更多的是执行力，而不单是专业化。

　　在实际的销售管理工作中，目前的精细化营销或曰渠道精耕存在为精而精、为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂、考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的渠道执行手册不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及项目。

　　原因在于现在FMCG营销精细化的大多数方法来源于两个途径：其一，从跨国公司如“两乐”、顶新、宝洁等公司拷贝复制，往往犯了“用管理骆驼的方法管理兔子”的陷阱；其二，用服务业尤其是宾馆、餐饮业的现场管理方法与标准管理远程销售过程及渠道，如风行一时的“A管理模式”，导致盲目贪全求细、苛求完美。

　　大量的咨询机构为了让企业对其“专业性”认同，很多的著作为了满足出版机构盈亏平衡点的印张数量，有意无意之间增加了其“培训教材”的厚度、内容，将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统烦琐化，最后是听（看）时头头是道、落实执行时阻力重重。

　　我们认为，精细化营销及渠道精耕的关键点是只有两个：策略明确、方法简单。

　　只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是精细化的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行、易于检查、易于考核。

　　渠道运作精细化的难点是如何“精在点上、细到实处”！

　　“精在点上”反映公司的销售重心及销售策略，属于方向与方法，是一个策略“聚集”的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是探讨执行力及执行的方法问题，要求简单、简单、再简单！

　　对于快速消费品的营销来说，核心的销售工作就是开发客户及生动化展售。所有的精细化都应该以这两项工作为核心，再结合各公司阶段性渠道策略，制定具有针对性的精细化方案。这就是“精在点上”。

　　根据精细化策略将管理项目简单化、量化，确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行、管理、考核三个环节融为一体，建立以制度考核、用标准激励的销售管理系统。这就是“细到实处”。

　　具体来说，需从三个层面进行保障：

　　第一、以策略推动管理

　　确立以增长率为基调的销售管理主旋律，以四大关键考核指标推动业务的运作（考评周期以月为单位）：

　　1、 销售额：按地区、客户、渠道细分，比较月度达成（增减）情况；

　　2、 客户开发达成率：包括客户的数量与质量两方面。从数量上考察地级、县级、乡镇三级经销网络（一级代理商）的分布，做到区域分布均匀；从质量上按关键客户、重点客户、普通客户（即ABC分类法）对客户进行追踪分析，按本品牌市场占有率确定销售增长目标；

　　3、 渠道覆盖率：定义主渠道类型，确定各渠道销售产品规格、价格及铺货率指标；

　　4、 渠道生动化：从位置、排面、品项、POP、货品丰满度等项目确定相应标准指标。

　　管理层通过对上述四项指标的分解、检查、考核推动销售额的稳步提升，促使销售链里的业务人员、经销商、分销商等“驱动力”能够围绕一个共同的目标运作，形成合力，起到1+1>3的几何放大效应。

　　第二、业务操作规范化。

　　对于销售管理来说，真正的问题有时并不在于用什么方法，而是能否让所有的业务人员都使用同一种方法，这不是用行政命令手段就可以做到的。

　　当一个企业的销售计划方法与市场实际发生偏离的时候，大多数业务人员会选择用他自己理解的营销方法来说服上司，很多管理者也会抱着“特事特办”的想法专案审批，结果特例越来越多、形式越来越繁杂，最后是所有的人都在做“专案”，增加了沟通与管理的成本。

　　用简单、易于执行的方法规范业务员的日常行为，必须从盲目的营销知识灌输向选择性的系统梳理转变，将学习、经历、背景不同人员的凌乱驳杂的营销思想及方法熔铸成标准规范统一的独特管理体系，构筑共同的营销话语平台。

　　销售运作的ABC是分析、计划、执行，这三个环节都有许多不同的思路与方法，业务操作上必须围绕上述以增长率为基调的销售目标，以做到上下一致、口径统一。

　　A、销售分析的五要点：

　　1、销售分析：铺市率、生动化、销量、市场占有率位置；

　　2、销售差异分析：月度预算达成率、环比/同比增长率；

　　3、经销客户分析：数量（区域分布、分渠道）

　　　　　　　　　　 质量（良性/非良性；ABC客户比例）；

　　4、渠道开发状况：水平（区域）覆盖、垂直（渠道）覆盖；

　　5、竞争分析：渠道覆盖率、价盘/促销、主销规格、销量、份额（占有率）。

　　B、销售计划五步骤：

　　1、月度市场占有率增长的目标、具体措施、时间；

　　2、空白地区/渠道开发的目标、计划、时间；

　　3、促销具体方案（方法、费用、分摊比例）；

　　4、销售回款目标及分解、落实时间；

　　5、规格计划、新品上市计划。

　　上述分析与计划可以透过标准业务表格进一步地规范，重要的是必须理解分析、计划的思路，知其然还要知其所以然，达到“理事圆融”的效果。销售管理所重视的指标变为销售执行的方法，战略目标与销售方法实现无间隙对接，不仅可以透过销售管理控制实际的销售过程，而且实现了“上下同欲”！
第三、内紧外严抓执行。

　　检查业务人员的基本素质主要通过两项基础“功课”：

　　A、 业务报表

　　1、 拜访行程表：本表是对业务员客户拜访的时间进行管理，确保八小时满负荷工作，检查业务员工作计划及时间安排的合理性；

　　2、 工作日报表：对每天实际达成的业绩进行总结，反映业务员的实际成果；周/月度总结与计划表：检查业务员对市场的分析、策略思路、执行效果等。

　　B、业务三宝

　　1、 渠道网络资料及历史销量数据：这是考察业务员基本业务素质及工作成果的最核心资料，一个合格的业务员必须对其区域内各渠道的网点及销售数据充分掌握，才可以做到心中有数；

　　2、 经销商资料卡（本品、竞品）：这里要强调的是不仅要掌握自己经销商的基本资料，对竞争品牌经销基本资料也必须掌握，而且业务员可以以洽谈合作的方式对竞品经销商进行拜访，做到知己知彼；

　　3、 销售培训教材：业务员不仅自己需要身先士卒，同时要带动渠道业务员及经销商业务员，实现最大化利用社会资源，定期培训是最好的管理与沟通方法。系列培训教材包括：企业文化、销售管理制度、网络开发技巧、成交技巧、KA卖场的精耕细作、计划性拜访、业务员的良好习惯、商务礼仪等内容。

　　上述报表及资料反映销售人员的业务素养，任何业务员只要能随时拿出这些资料，其销售业绩必然一路上扬，这是考验业务队伍的“内功”。孙子曰：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜，正此之谓也！

　　内功强则单兵作业能力就强，团队强则需要建立营销执行的铁的纪律！高标准、严要求、铁纪律，是快速打造一支高绩效销售队伍的核心。

　　我们在此拟制一套简单实用的销售人员目标管理表格，以确保上述策略思想的执行贯彻：

　　1、铺货率考核

　
　　2、生动化陈列考核

　
　　注: 特殊陈列以月度预算项目为考核依据，如未预算则不予考核。

　　3、新产品考核

　　新产品推广的考核按照月度销量预算计划计算完成率，完成率*新产品推广占比(20%)为该项考核分。

　　4、客户服务考核

　
　　上述三大方面系统阐述了销售管理的各个层面，建立一套目标明确、方法简单、易于考核的管理体系。其基本思想是改变过去由上而下的行政命令模式，从基层人员执行层面出发设计管理项目。不是用正确的理论导出正确的方法，而是用符合目标的项目导出易于理解、易于执行的指标，建立易于检查、易于考核的管理项目，最后组成一个逻辑一贯、前后呼应的销售管理体系。

　　孙子曰：善用兵者，携手若使一人，不得已也！

　　销售管理的最终精神就是用高度统一的团队创造持续增长的高绩效，销售管理体制既是保障、也是强制，是一种“择人而任势”的目标推进系统。

　　用简约之道打造的精细化销售系统可以创造出“管理势能”，持续地推动销售增长。

　　《易大传》曰：易则易知、简则易从。易简而天下之理得矣，天下之理得而成位乎其中矣。

　　易知易从，是销售成功的根本之道！