第三节　品牌的统一与拆分

　　一、统一品牌策略

　　统一品牌策略，即企业将经营的所有产品全部统一使用一个品牌，如李宁公司的“LINING”商标。这种策略可以节省品牌设计费用，提高广告效果，树立企业形象，有利于商品的销售，有利于利用名牌产品的良好信誉消除消费者对新产品的不信任感，在推出新产品的时候比较容易为消费者所接受，迅速将新产品推向市场，这样企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业的整体形象比较好，则其各种产品均从中得益。统一品牌，由于只有一个品牌，可以避免耗费大量财力去设计和运营多品牌，因而节省了经费。总之，统一品牌可以给消费者留下深刻的印象，壮大企业的声势，还能大大地节约企业的广告宣传费用，但是也有不好的地方。如果同一品牌下的某一种产品发生了问题，导致其在消费者心目中的地位下降，则可能会累及其他类型的产品。此外，在各类产品之间差异性较大的时候，容易使消费者感到无所适从，如三九胃泰胃药和999啤酒。一般人会对此产生疑惑，三九胃泰是健胃的，而啤酒喝多了则会伤胃。两种产品出自同一厂家，往往会产生某种误会，不利于品牌形象的建立。

　　利用这种策略，企业必须具备以下两个条件：这种品牌必须在市场上已经获得一定信誉；采用统一品牌的各种产品要具有相同的水平，否则会因某产品质量不佳而影响整个企业形象。

　　在统一品牌策略中，把企业作为一个整体进行品牌包装与运营。对一些企业而言，其产品可能难以为人们所知，因而产品策略难以奏效。如生产电视机配件的企业。此外，服务性企业提供的只是服务，没有产品。树立品牌形象就只能靠企业整体品牌策略了。如天津劝业股份有限公司，它一直在塑造“天津劝业场”这个品牌，并且取得了巨大的成功。在天津，一提到购物，人们便 自然而然地想到要到天津劝业场。

　　在这种策略下，从包装到广告到公关活动，品牌管理者尽量采用一个单一的声音，塑造一个单一的形象。这种策略的最大好处在于可以使品牌形象突出化、集中化。万宝路即是采用此种策略。万宝路牌香烟是单一的红白相间包装，它所赞助的赛车也是红白相间，形象分明。麦当劳公司每年的销售额超过了140亿美元。之所以如此，在于它能够很好地控制自己的品牌，它一直是由公司主体控制经营的，其它接受它特许权的公司只能严格按照麦当劳公司总部的指示行事。麦当劳公司的统一管理很好地稳定了麦当劳这个品牌特征，处于统一管理下的特许权公司也都被严格地要求维护麦当劳公司的品牌特征。

　　一个公司如果频繁地对自己的品牌特征进行更改，将会出现非常危险的倾向。没有统一的形象，即在卖出了很多产品，仍然难以建立强有力的品牌。就好象军事上如果一支军队被分割成许多个单独作战的兵团，而这些兵团又缺乏必须的联系和统一的指挥，其结果肯定必败无疑。历史上曾经有过这样的例子。希特勒入侵苏联时就曾发生过苏联的一个集团军因为被分割而又无法与总部取得联系而导致整个集团军覆灭的后果。也正是认识到了这一点，我国的全聚德亦开始注重统一品牌的形象设计。它率先在国内饮食业建立了以《全聚德特许经营管理手册》为核心内容的新型企业管理系统，对所有特许经营店实行统一管理。《手册》明确规定全聚德特许经营店要达到质量标准统一、服务规范统一、员工着装统一、建筑风格统一、餐具用具统一、企业标识统一这六个统一标准。

　　品牌的建立如果着眼于其整体性，往往要比把目光分散于各种产品类型要经济得多。如果仅仅以产品为基点建立品牌，那么所花费的庞大的广告费效果将不会太明显。因为在科技占主导的今天，产品的改朝换代非常迅速。把目光集中于产品上，可能会出现这样的情况：一个品牌刚刚建立，该产品便已经被新产品所代替了，这样会得不偿失。因此，最有效的品牌塑造方式应该是为整个公司塑造品牌。一旦这种品牌建立起来，无论其产品怎样变化，但是它们所代表的品牌却不会改变。

　　二、个别品牌策略

　　企业对各种不同的产品，分别采用不同的品牌，如通用汽车公司不同类型产品用不同商标：Chevrolet, Buiek Pontaic, Cadillac等。这种策略可以满足不同产品、不同档次以及照顾不同国家地区的不同需要，可以分别针对不同的消费者，设计不同品牌形象。这有利于严格区分不同档次的产品，有利于显示企业的雄厚实力，尤其对于那些生产或销售许多不同类型产品的企业而言，如果都统一使用一个品牌名称，这些不同类型的产品就容易相互混淆。采取个别品牌策略，企业的整个声誉不至于受其某种商品的声誉的影响。个别品牌策略可以增强企业的竞争性，提高市场占有率；同时增强抗风险能力，当某个品牌得不到消费者的青睐时，尚有其他品牌在作支撑。如果一个生产高档产品的企业在推出低档产品时，如果低档产品另外有自己的品牌，则企业不会因低档产品的推出而影响到高档产品品牌的声誉，反之则可能损失惨重。如派克钢笔在推出其低档钢笔时，由于仍然使用“派克”这个品牌，结果导致了“派克”形象受损，累及到高档派克笔的销售。如果某种产品出现问题，可以立即撤下该品牌的产品，而其他品牌仍然可以不受影响。个别品牌策略要求企业较高的广告和促销费用,会使广告费加大，会导致企业资源难以集中，因而需要较高的品牌运营费用。而且，多个品牌统一的企业形象难以建立。

　　三、统一品牌和个别品牌并存

　　企业统一品牌和产品个别品牌互相运用，在统一品牌下，使用个别品牌。即不同的产品有不同的品牌，同时各种产品前面又有企业的统一品牌，这种策略兼收了两者的优点。如宝洁公司在每一种产品上都有其企业品牌“PQG”，同时各类产品又有小品牌“飘柔”、“碧浪”等等。又如上海联合利华，不但“联合利华”这个整个品牌已确立，它的产品如“力士”等也已树立了品牌。这种策略的好处：使新产品合法化，能够享受企业的信誉；各种不同的产品有自己的品牌又各具特色。如果企业的产品属于不同的类型，这时就不宜使用统一的品牌。在这种情况下综合品牌更为适宜，即每一种商品都有自己的品牌，同时又有企业的统一品牌。

　　海尔将集团品牌划分为：企业牌（产品总商标）；行销牌（产品行销商标）；产品牌（产品类别名称）三个层次。以家电的长线产品考虑，将各类家电产品统一以Hairer海尔总商标统筹，即产品总商标；结合各产品特征，策划确定出产品主题词，以该主题词为重心，根据品种、型号扩充、演绎出一系列行销商标，如冰箱的王子系列。这就最大限度地发挥了海尔品牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本，使“海尔”的形象得到强化。

　　四、品牌的联合

　　品牌及其产品和服务的结合是很常见的，创建联合品牌的两个或多个公司的关于品牌的联合对他们双方而言通常是有利的。品牌的联合会对品牌的影响力产生积极的促进作用。英特尔公司的“内置英特尔”标识是品牌联合的一个成功的例子。在这种联合中，英特尔公司与一些硬件生产商谈判，让他们一起参加联合品牌的营销计划，生产商们被说服了。后来他们的计划取得了巨大的成功。

小天鹅与宝洁公司进行了战略上的合作，这种合作使双方得益。小天鹅公司的决策人员认为，洗衣机的用户也就是洗衣粉的用户，小天鹅与宝洁有着共同的用户市场。在广告上，小天鹅的广告出现了往机器里倒碧浪洗衣粉的镜头，宝洁则在30万吨产量的洗衣粉包装袋上印上统一的小天鹅商标。小天鹅在大学里办洗衣房的计划则是由小天鹅向大学提供洗衣机，宝洁公司提供洗衣粉。宝洁公司是国际上有名的大公司，小天鹅则在中国有着广阔的市场，两者的合作将会产生互补优势。

第四节　品牌的一般竞争战略

　　一、成本领先战略

　　成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高。企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。

　　（一）以规模化来降低成本

　　通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动可以增大规模，降低成本。而且，规模往往是对手最难仿效的，它需要竞争对手进行大量的投资，而且不断地提高市场占有率，也就是说，竞争对手所付出的代价会很大。广东三水西南镇的健力宝集团公司作为亚洲生产能力最大的饮料厂，正是通过规模化生产来降低成本的。规模化促使健力宝不断地改进技术，生产效率也越来越高，一些生产线已经达到世界先进水平。低成本使健力宝的产品更有竞争力。

　　消费者在购买产品的时候，除了看品牌之外，价格也是一个关注点。谁的价格低，谁就更有吸引力。而要降低价格，规模化生产是一个很主要的因素。在90年代中期，四川长虹公司突然宣布彩电降价、降价幅度为8-18%，单机降价额为100元到850元。此次降价引发了一轮降价大战。TCL、康佳先后加入，康佳甚至降价幅度还低于长虹。南京“熊猫”等品牌亦挡不住对手的进攻，只好也忍痛下调价格。此次降价的最大受益者是长虹，长虹的销售量翻了一番，销售额跃居全国第一。长虹成为中国彩电行业的领导品牌。长虹之所以能够在此次竞争中获胜，在于它的生产规模不断扩大，先后建立了数十条彩电生产线和先进的配件生产设备，它生产一台彩电只需1秒多钟。规模化为它打下了取胜的基础。

　　降低成本在很多时候会削弱企业的差别优势，因为降低成本往往要求产品生产的规模化和统一化。比较理想的结果是既能降低成本，又不至于使企业的差别化优势受到损害，当两者难以调和的时候，就要求企业权衡利弊做出抉择了。

　　（二）全面的、统一的规划

　　成本领先的企业在成本控制方面应该有一个全面的、统一的计划，而不能仅仅把目光放在生产环节上。在每一种价值活动中，都有可能影响到企业的成本，如员工的培训及其团体精神的培养，如果在这方面做得出色，就可以调动他们的积极性，给企业注入活力，效率就可以提高，成本优势也就得到了加强。美国实业家奥斯伯乐在推出他的第一批计算机时，价格比市场价格要低得多，比他的竞争对手要低几百美元。他之所以能够低价销售，是因为他的经营成本低。奥斯伯乐公司的经营规模不大，人员精简，公司把资源和精力都集中降低半导体器件的价格上。公司的产品把软件、硬件都加在一起，使购买方更方便快捷。为了进一步降低成本，奥斯伯乐还把一部分产权分给软件供应商。低成本带来了低价格，奥斯伯乐公司的产品在市场上的竞争力大大强于对手。

　　成本领先不是仅仅依靠一种活动，而往往是几种活动综合适用的结果。长期保持成本领先优势的企业总是在不断地寻找降低成本的机会。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。例如对Celica新型轿车的重新设计，完全体现了低成本策略。他们把轿 车引擎舱重新安排，使用更少的电力和材料，前轴振动频率从70下降至36，方向盘的种类也从22种减少到6种。新型的corona 和carina 车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车内都使用与celica 相同的仪表板， celica的成本下降了约10%。在1993年财政年度上半年，类似这样的变化已为丰田公司材料和工厂开支方面节约了6亿美元，下半年的目标则是节约9亿多美元。

　　成本领先不仅仅指生产成本的降低，而且还与市场营销，推销，服务，研究与开发等活动有关，成本优势来源于各种与之相关的联系，如质量，服务，供应商与销售商的联系等。如对竞争对手的了解，一个企业可以对竞争厂商的产品进行研究，收集他们内部刊物的资料，与竞争对手的供应厂商保持联系等等。此外，对于某一个行业，先进入者往往占据了有利的市场 地位，优先取得相关的资源，包括物质资源和人力资源，因此常常能获得成本优势。

　　地理位置的不同，企业的生产成本亦随之不同。如劳动力、管理、科技人员、原材料，能源等等，都会因地而异。一个科技人员在上海可能需要支付他每年10万的薪水，而到了兰州也许只需一万元就可以了。但地理位置对成本的影响除了工资水平这些明显的因素外，尚存在一些不易看清的因素。如一个厂址的交通是否便利将直接影响着产品的生产和销售成本。

　　（三）价格竞争

　　在取得了成本优势之后，企业在价格上的余地将会很大。如今，价格已成为影响品牌竞争的一个很重要的因素。产品和服务的品牌遇到了低价格产品的强烈挑战。经营者都在竭力提高自己的产品质量，而同时又尽量降低价格以吸引顾客。在这种情况下，消费者常常会倾向于低价产品。这就给品牌的建立维护增加了难度。对于高档产品，在目前市场上尚缺乏同类竞争者的情况下，可以采用高价战略。高价战略同时也能给消费者一种名副其实的感觉，即一分钱一分货的心理定势。在定价上，一般来说高档产品应定为整数，以给人高档之感。如某种商品如果已经具有很高的信誉度，那么它就可以采取高价。一方面它不会出现因高价而卖不出去的情况，因为有相当数量的消费者追随它；另一方面，高价亦能塑造价高而质优的形象。如上海的三枪牌内衣，比一般的同类产品价格要高许多，但还是有许多人购买，就因为它的信誉度。但是更多的时候，需要的是低价策略。

　　低价策略可以迅速打开局面并占领市场，从而在竞争中取得主动。这种策略适合于低档产品，而且企业有规模生产的能力。乐凯公司采取的是低价策略，这足以它在柯达与富士的夹击中站稳脚跟。仕奇服装也向它的顾客承诺：“在相同价格上，‘仕奇’的质量要高于挑战对象；在同等质量上，‘仕奇’的价格要低于挑战对象”。宝洁公司虽然不采用直接的低价战略，但是它花巨资为全国各地的零售商提供了各种各样的资助。这实际上是低价策略的翻版。过去，宝洁公司一直向它的顾客灌输高质量高价格的理念。近年来，这种理念逐渐为宝洁公司所改变。它遇到了强有力的竞争对手，因此它在向顾客提供高质量产品的同时，也尽量把价格定得更合理一些。这使得它在许多超级市场上保住了自己的地位。宝洁公司能够做到这一点，与它的总体实力有关。它拥有的品牌是如此之多，令其他竞争对手无法企及。汰渍、海飞丝、佳洁士等等都已经在消费者心目中确立了主导地位。

　　美国西南航公司采取低价策略击败了许多对手。在进军加州的时候，西南航空公司从旧金山到洛杉矶之间的单程机票只有59美元，而其他航空公司则是186美元，其他竞争对手虽然不甘服输，但他们无法做到这样。更令人吃惊的，西南航空公司竟认为自己的竞争对手包括汽车和私人轿车。公司总经理凯勒赫这样说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特，尼桑，丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，我们把高速 公路搬到了飞机上。”西南航空公司对同样的航程可以降价60%，这令其他对手鞭长莫及。由此可见，价格制定是否有竞争力，是否能吸引顾客，将会直接影响商品的销售量或是服务的受欢迎程度，进而影响品牌建立的进度。

　二、产品差异化战略

　　即使自己提供的产品和服务与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等等。其中技术是一个很主要的方面。当一个企业能够向它的客户提供一些独特的产品时，比如这种产品的性能功效优于别的产品，这个企业就有了差别化优势，消费者对这个企业的认可就相对容易一些。服务差别化主要体现在选择适当的销售渠道，强化服务质量，提高服务水平，与顾客建立固定的联系，尽量利用好每个接触点，争取建立良好的口碑。由于独特性往往能更容易地吸引消费者的注意，故品牌营造的难度要小一些，但产品的差异化往往要以成本提高为代价。

　　无论哪一种产品或是服务，要想在某段时间里保持自己的优势，都会变得相当的不容易。在这种情况下，要想产生一个新品牌，就必须有自己的独特的品牌特征。如果品牌特征与别人的出现雷同，就很难树立自己的优势。此外，广告数量的增加令品牌的宣传缺乏吸引力。消费者往往会对产品的销售信息持不信任的态度。面对这些日益复杂的形势，品牌运营者要想使自己的品牌依然保存生命力，必须有创新精神，确保品牌的特色。

　　产品差异化战略竞争方案的制定应充分发挥产品本身的特点和竞争对手的相应措施；方案的实施应有利于企业的长远发展和品牌的长久影响力的建立。差别优势来自企业所进行的具体活动和这些活动对用户的影响方式，价值链中任何一种活动都能够为企业实现差别优势发挥作用。企业不能只重视产品忽视整个价值链。这是应当引起注意的。

　　三、集中战略

　　即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中企业的各种资源，加速发展产品的生产和销售规模 ，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。集中战略是建立在小额或特小额的特定用户订货的基础上，即对某一类型顾客或某一地区性市场作密集型的经营，使企业能控制一定的产品势力范围，这样企业的竞争地位就比较稳定。发现一个有意义的新的细分市场，经常可以抢先获得持久的竞争利益。集中战略可以集中使用企业的各种人力物力资源，提高其利用率。集中还可以形成规模效应，使得生产成本得以降低。

　　低成本战略与差别优势战略都是要在全产业范围内实现其目标，而集中战略的整体却是围 绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建 立的。企业的集中战略能够以高效率服务于狭窄的目标市场，进而可以超过以广泛市场为目标的竞争对手。企业能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而取得专业优势。虽然对整个市场而言，集中战略没有什么优势，但它在一个狭窄的范围里却是有优势的。

　　具有差别化优势的企业，在产品定价上拥有较大的自主权，它可以把产品的价位提高而不必顾虑因此而招致消费者的兴趣丧失。因为其产品的差别化优势已经赢得了消费者的信任，得到了他们的认可。

　　但是集中战略却限制了企业对市场份额的扩大，在市场情况发生变化的时候，企业就面临严峻的挑战。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。