第三节　品牌定位策略

　　品牌定位是企业间智慧的较量，但这种较量并不是盲目的，必须讲究策略的方法，首先，企业应明确运用品牌定位策略的目的。

　　一、品牌策略的目的

　　一个品牌可以有多种定位，但“低价定位”、“优质定位”、“服务定位”等等，如何将这些定位信息递给消费者就依赖于正确的品牌定位策略来完成。品牌定位策略的目的是获取竞争优势。市场细分和评估细分的过程也就是认识和选择企业竞争优势的过程，但这种竞争优势不会自动在市场上显示出来，重要企业借助于各种手段和策略将之表现出来，这个过程出就是企业运用品牌定位策略的过程。

　　企业运用品牌定位策略应避免以下三种致命错误：

　　1. 定位过低。消费者认为某种品牌是低档产品，不符合产品使用的环境和质量属性，因而对之不屑一顾。如果某高科技或技术含量较高的产品，品牌定位过低，则可能没有市场。

　　2. 定位过高。品牌定位过高，在消费者心目中造成不敢轻易购买的形象，从而失去一部分有能力购买而被某定位吓跑的消费者。如Steuben牌的玻璃器皿价格从1000美元以上到50美元左右的都有，但大多数消费者认为Steuben的产品都在1000美元以上。

　　3. 定位混乱。定位不清晰，消费者难以清楚识别。如对克莱斯勒汽车，有的消费者认为是名牌轿车、制造精良，而有人则认为它是平民驾驶车，粗制滥造。反之奔驰牌轿车的定位则清晰的多，人们会一致认为它品质高贵，制作精良，是高档名牌轿车。

　　二、品牌定位策略的种类

　　品牌定位策略多种多样，但企业常用的有以下五种：

　　1. 首席定位。即追求品牌成为本行业中领导者的市场定位。如广告宣传中使用“正宗的”、“第一家”、“市场占有率第一的”等口号，就是首席定位策略的运用。首席定位的依据是人们对“第一”印象最深刻的心理规律。例如第一个登上月球的人，第一位恋人的名字，第一次的成功或失败等等。尤其是在现今信息爆炸的社会里，各种广告、品牌多如过江之鲫，消费者会对大多数信息毫无记忆。据调查，一般消费者只能回想同类产品中的七个品牌，而名列第二的品牌的销量往往只是名列第一的品牌的一半。因此，首席定位能使消费者在短时间内记住该品牌，并对以后的销售打开方便之门。

　　但是，在每个行业，每一产品类别里，“第一”只有一个，而厂商、品牌众多，并不是所有的企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力动作。对大多数厂商而言，重要的是发现本企业产品在某些有价值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，而不必非在规模上最大。如七喜汽水是非可乐型饮料的第一；迪阿牌（Dial）香皂是除臭香皂的第一；波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一等等。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费者的脑海中。

　　新产品具有占据第一的基础。品牌经营者不应该放弃这样的机会。当市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地认识该产品时，选择该产品最具优势的形象将之推到消费者面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。运用首席定位是推出新产品最有效的策略之一。

　　2. 加强定位。即在消费者心目中加强自己现在形象的定位。品牌是被设计出来的，当企业在竞争中处于劣势且对手实力强大不易被打败时，品牌经营者可以另辟蹊径，避免正面冲突，以期获得竞争的胜利。如美国阿维斯公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”，而七喜汽水的广告语是“七喜非可乐”；我国亚都公司恒温换气机则告诉消费者：“我不是空调”等；理查逊·麦瑞尔公司明知自己的产品不是“康得”和“Dristan”的对手，因而，为自己的感冒药Nyquil定位为“夜间感冒药”，有意告诉消费者；Nyquil不是白昼感冒药，而是一种在晚上服用的新药品，从而取得了成功。

　　3. 空档定位。即寻找为许多消费者所重视的、但尚未被开发的市场空间。任何企业的产品都不可能占领同类产品的全部市场，也不可能拥有同类产品的所有竞争优势。市场中机会无限，只看企业有没有善于发掘的机会。谁善于寻找和发现市场空档的能力强，就可能成为后起之秀。例如美国M&M公司生产的巧克力，其广告语为“只溶在口，不溶在手”给消费者留下了深刻的印象；而露露集团开发的杏仁味“露露”饮料由于具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功能，因而将之定位为“露露一到，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。

　　寻找和发现市场机会是品牌经营成功的必要条件，而空档定位策略正是捕捉市场机会的有力武器。品牌经营者可以从以下几个角度加以考虑：

　　（1）时间空档：“反季节销售”是利用时间空档的典型例子。有些企业在夏天推出羽绒服、棉鞋，给顾客一种便宜实用的感觉；空调厂家、冰激凌厂家往往在夏天来临之前加大其品牌宣传等等。这些季节性产品，占领季节是很重要的，但人们都有一种求异心理在淡季进行品牌宣传，往往能取得出其不意的效果。

　　（2）年龄空档：年龄是人口细分的一个重要变量，品牌经营者不应当捕获所有年龄阶段的消费者，而应寻找合适的年龄层，它既可以是该产品最具竞争优势的，也可以是被同类产品品牌所忽视的或还未发现的年龄层。圣达牌“中华鳖精”是一种有益于中老年人的保健品，而在当时的保健品市场上，针对中老年人的保健品的为数不多，知名品牌更是没有，此时，如果圣达牌“中华鳖精”能在中老年人心目中树立起品牌形象，它能收到良好的效果。遗憾的是，圣达把自己的目标市场定在了儿童这个消费群，其诉求直接与当时实力强大的“娃哈哈”相对抗，从而失去了成为市场“老大”的机会。

　　（3）性别空档。现代社会，男女地位日益平等，其性别角色的区分在许多行业已不再那么严格，男性中有女性的模仿，女性中有男性的追求。对某些产品来说，奠定一种性别形象有利稳定顾客群。如服装、领带、皮鞋等产品，由于具有严格的性别区分，其消费群也截然不同。常规的做法是加强品牌形象定位，强调其性别特点，如西装领带着重于体现男士的潇洒高贵：而该款纱裙则强调女性的柔媚端庄。但有时改变诉求对象，强调该品牌对异性的吸引力能取得更有效的市场效果，这便是利用了性别空档定位策略。例如珠宝项链等饰品是女性的专属，但这些饰品的购买者往往是男性，向男性诉求不失为一种好的策略。

　　（4）使用量上的空档。每个人的消费习惯不同，有人喜欢小包装，方便携带，可以经常更新；而有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有时能取得意想不到的效果。例如洗发水，从2ml的小包装袋到200ml、500ml的瓶装，满足了不同消费者的需要，增加了销售量。

　　4. 对地定位。即通过与竞争品牌的客观比较，来确定自己的市场地位的一种定位策略。在市场经济发达的国家和地区，产品、品牌成千上百，企业要发现市场空档不是一件容易的事情。此时，企业要让自己的品牌在消费者心目中占有一席之地，只有设法改变竞争者品牌在消费者心目中现有的形象，找出其缺点或弱点，并用自己的品牌进行对比。例如美国温狄斯公司生产汉堡包，他们在广告中起用一名70多岁的老太太，老太太看着一竞争品牌的汉堡包问：“牛肉到哪里去啦？”使消费者对该品牌的信心大增，从而提高了自己的市场地位。泰诺击败在止痛药市场上占“领导者”地位的阿司匹林，也是适用的这一定位策略。泰诺在广告中说道：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃……或者有溃疡……或者你患有气喘、过敏或缺铁性贫血，在使用阿司匹林前就必要先向医生求教。阿司匹林能侵蚀四壁、引发气喘或过敏反应，并引起微量肠胃出血。幸运的是有了泰诺……”，以此广告，泰诺一举击败了市场第一成为止痛药市场的“领导者”。

　　5. 高级俱乐部定位。即强调自己是某个具有良好声誉的小集团的成员之一。当企业不能取得第一位和某种有价值的独特属性时，将自己和某一名牌划归为同一范围不失为一种有效的定位策略。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而缩小了三大汽车公司之间的距离，和“七喜非可乐”一样收到了意想不到的效果。

　　以上几种定位策略各有特点，创业在运用时根据情况可结合使用，使之相互补充。

　　三、品牌定位策略的运用

　　在市场经济中，企业数目众多，条件各异。有的企业拥有雄厚的资金、丰富的资源，实力强大，在市场上处于支配地位；而有的企业规模较小，在市场上处于被支配的地位。它们在运用品牌定位策略时，由于条件的不同会有不同的选择。本节下面就以市场主导者和市场跟随者为例分析这两类企业在动作品牌定位策略时的不同。

　　（一） 市场主导者的品牌定位

　　市场主导者多数是该行业的龙头企业，它通常不仅拥有相关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、分销渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。如计算机行业的IBM公司、汽车制造业的通用汽车公司、航空设备行业的波音公司、饮料业的可口可乐公司、日用洗涤品业的宝洁公司、快餐行业的麦当劳公司等等。这些企业的主导地位是在竞争中形成的，但并不是稳定不变的，他们往往也是其他企业挑战、模仿的对象。在变幻莫测的市场竞争中，市场主导者的营销战略通常有三个重点：（1）开拓市场总需求；（2）保护企业现有市场份额；（3）扩大市场份额。市场经济下成活的企业，犹如逆水行舟，不进则退，企业一方面要防御实力相当的竞争者的进攻，同时也要主动出击，寻找对手的弱点加以进攻，抢占更大的市场份额。

　　市场主导者拥有许多优势：领导品牌、资源、市场占有率等，事实证明。在购买时最先进入人脑的品牌，平均而言，领导品牌是其他品牌的一倍还多。除非发生重大变化，消费者在下次购买时，往往选择他们上次所购买的品牌；而商家也更可能愿意进领导品牌的货。由于这些优势，决定了市场主导品牌往往选择首席定位策略：抢先一步，捷足先登，形成良性循环，在竞争中始终比对方更快、更好。

　　“打江山容易保江山难”，对品牌经营者而言，建立领导品牌不易，但要保持其领导地位更是不易。有些企业为了保持其领导品牌的地位，在广告中重复宣传“我们是第一”，其实是一种毫无意义的做法，可能会使消费者认为你已面临严重的威胁而感到不安。

　　艾·里斯认为：获得领导品牌地位的主要因素是能进入人的心智；而保持此一位置继续存在的主要因素，则是加强最初的观念。“只有可口可乐，才是真正可乐”这一策略向消费者表明：可口可乐是衡量一切的标准，其他品牌都是在模仿“真正的可乐”。这是适用于所有领导品牌的策略，它常分在消费者心目中占据一个特殊的位置。

　　领导品牌决不是稳定不变的，企业决不能固守自封、骄傲自大，对自己所有领域的发展置之不理。拥有领导品牌的企业应当高度关注新技术、新产品的发展，不放过任何有希望的新动向。

　　柯达和3M曾经是办公室复印机生产的领导品牌，当时他们采用的是“加涂料复印机”，复印一份纸只需用一分半钱。当卡尔森复印机法（Carlson’s Xerography Process）问世时，他们认为消费者不会放弃一分半钱的复印而去花五分钱作一份普通的复印，因此谢绝采用这种新方法。哈洛德公司决定冒险采用卡尔林的专利，并获得了成功，今天此公司（已更名为全录）已是拥有90亿美元的巨人，3M还要大，仅次于柯达，被财经杂志称为：“有史以来在美国所制造的最赚钱的单项产品。”

　　（二）跟进者的品牌定位策略

　　一种新产品的开创者需要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位，这只有少数企业能够做到。大多数企业是从事模仿或改良产品的，并同样可以获得高额利润，这些企业称为市场跟随者。市场跟随者并不企图向市场主导者发动进攻并取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。跟随者的品牌定位策略可分为两类：一类是跟在领导品牌后面进行模仿；另一类则是避开领导品牌，寻找空档加以填补，即空档定位。相较之下，后一种策略更为有效。

　　在前面所讲的空档定位策略中，性别、时间、年龄和使用量是品牌经营者寻找空档的几个方面。比如香水，并不是品牌形象越女性化越会成功。世界上销量最大的香水品牌不是爱佩姬（Arpeggio），也不是香奈五号（Channel N0.5），而是露华浓的查理（Revlons Charlie）这个充满男性气息的品牌。寻找空隙，就要具有反其道而行之的能力。

　　价格也是可利用的空档。物美价廉的观念在社会普遍流行时，高价位就是可趁之机，在许多产品类别中虚位以待。美国的Anhenser-Busch用“米克劳”牌打入市场时就采用了内销高价位的策略。在这个资源日益短缺的社会，人们逐渐意识到那些用过就丢的“便宜货”是一种严重的资源浪费，并开始赏识高品质产品，而高品质在消费者心目中通常意味着高价格。就像BMW635-CS这类价值4万美元的汽车，像宾士500-SEL这类价值5万美元的汽车的成功一样，杜邦打火机（S·T·Dupont）售价为1500美元及以下也同样取得了成功。

　　定价是一种优势，尤其是当你在某一产品类别中最先建立高价位时。然而，并非所有的高价位都能成功，重要是抢先建立高价位的位置并且要有一个有确定根据的产品故事，重要的是产品在消费者可接受高价品牌类别之内。

　　同高价位一样，低价位也是一个有利可图的定位策略。近年来，许多无品牌名称的食品上市，就是企业试图在超市内探索低价位空隙的结果。

　　（三）切忌盲目定位

　　定位之于品牌就像方向盘之于轮船，它决定着品牌经营的方向，决定着企业的成败。正确的品牌定位无异为企业插上了腾飞的翅膀，但盲目定位也会使企业陷入失败的深渊。

　　1970年，美国的RCA对前途充满希望，宣布“RCA将面对面地对抗IBM”，其董事长兼总经理沙诺夫预测说：在1970年底之前，RCA会在电脑业“稳占第二的地位”。并说这一目标已经使公司在七十年代初期的发展，具有坚实的获利地位。

　　然而1971年9月25日，《商业周刊》发表了一篇题为《二亿五千万美元的灾祸打击到了RCA》的文章，宣告RCA惨痛的失败。

　　事实证明，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，而且常常是不明智的定位观念。品牌定位需要取得成功，绝不能离开自己品牌已占有的位置，绝不能忽视竞争性品牌的市场位置。

　　四、品牌重新定位

　　消费者的要求是不断变化的，市场形势变化莫测。一个品牌由于最初定位的失误或者即使最初定位是正确的，但随着市场需求的变化，原来的定位也可能已无法再适应新的环境，此时，进行品牌的重新定位就势在必行了。

　　那么，企业如何知道已到了品牌重新定位的时候了呢？可以从以下几种情况进行判断：

　　1. 竞争者推出了一个新品牌，且定位于本企业品牌的旁边，侵犯了本企业品牌的一个市场份额，致使本企业品牌的市场占有率下降。

　　2. 新产品问世，消费者的品牌偏好有了变化，致使本企业品牌的市场需求下降。

　　3. 环境意识普及，人们对会污染环境或不能回收再利用的产品不再像以前那样感兴趣。

　　4. 经济不景气，高价位产品市场缩小。

　　5. 健康意识普及，人们对高脂肪、高含盐量、高卡路里食物兴趣大减。

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　　总之，当宏观或微观经济环境发生变化而且这种变化和本企业品牌相关时，品牌经营者就要着手考虑是否要改变原先的定位。可以从两个角度进行考虑：一是通过为竞争品牌重新定位，获得本品牌发展的空隙；二是调查研究消费者的需求，为本企业品牌重新定位。

　　美国Stolichnaya牌伏特加酒就运用了第一种策略进行再定位。其广告说：“绝大多数的美国伏特加酒，看起来似乎是俄国制造，但Samovar牌，在宾州史堪利制造，Smirnoff牌，在康州，哈特福制造；Wolf Schmidt牌，在印州劳伦斯堡制造。”广告继续说：“Stolichnaya牌与众不同，是在俄国制造”。

　　广告刊登以后，Stolichnaya牌伏特加酒销量开始急剧增长。同时，在告诉消费者竞争品牌的真实面目后，Stolichnaya还巧妙地利用了其竞争品牌的广告树立自己的品牌形象。

　　“在帝俄的黄金时代，有这样的传说：沙皇在人群中矗立，宛如巨人。能以膝力，弯曲铁棒、拳击银币，顿成齑粉。予取予夺，视命如草芥。而其所饮之琼浆，则为道地之伏特加酒。那就是Wolf Schmidt牌伏特加。”

　　利用竞争品牌的广告为自己的产品定位，Stolichnaya充分了解了潜在消费者的心理。

　　品牌重新定位并非品牌更新，它并不意味着品牌经营者马上放弃现在的品牌定位，重要的是通过解决一些问题，以保持品牌的成长和稳定。品牌经营者在重新定位时应注意以下几个问题：

　　1. 分析研究当初该品牌建立的突破点是什么？ 是什么发生了改变？

　　2. 不要纸上谈兵，要进行市场调研，找出人们对该品牌的态度是不是已经改变了，同时讨论竞争者的情况。

　　3. 切莫过早放弃一个产品，事实证明当媒体谈到“下一波大趋势”时，社会大众并无多大兴趣。

　　4. 不要把任何事情都视为理所当然，要时时重新评估本企业的产品售价、品质、形象，考虑是否应加强品牌形象。

　　5. 尽量维持一定的曝光率，不要在业绩不佳或时机不好时削减投入，减少曝光率。

　　6. 为消费者保留该企业产品的独特卖点。

第四节　他山之石，可以攻玉——品牌定位案例分析

　　案例一　重振雄风的奶球品牌

　　奶球牌糖果是史维哲·克拉克公司的产品，它是一种装在一个小小的黄棕色盒中的糖果，是青少年们在看电影时爱吃的一种零食。

　　但是，克拉克公司不满足于现有的市场，他们想让年龄较小的儿童成为消费对象。这就涉及到品牌的重新定位问题。

　　克拉克公司首先分析潜在消费者的心理。调查表明，奶球最佳的潜在消费者已经略为懂事的儿童，他们平均年龄在十岁以下，喜欢吃糖果，而且对糖果极端敏感、机灵。

　　那么，当有关糖果的想法出现时，这些儿童的心中想到的是什么呢？当他们想到糖果时，会联想起糖棒的概念，例如赫西（Hershey’s）、杏仁乐（Almond joys）、银河（Mile Ways）、雀巢（Nestle‘s）等品牌的糖棒。这些品牌都享有很高的知名度，且花得起大钱做广告宣传。相形之下，奶球牌糖果并无优势。

　　如果把奶球品牌继续定位为糖棒形象，这意味着克拉克公司必须花费数百万美元的广告费，才能与那些已享有很高知名度的竞争者们分享市场。如何以最少的花费让奶球牌糖果进入潜在消费者的心智并深深扎下根呢？这的确是一个困难的问题。

　　经过再三的调查分析，公司的管理层发现了竞争者的一个弱点：即市场中的糖棒都很小，不耐吃，一个小孩一般二三分钟就可以吃掉一根价值五块钱的赫西牌糖棒。这使得这些小消费者们感到不高兴，因为他们的零用钱是有限的，而糖棒这么容易变小。听一听他们的抱怨吧：

　　“遇到买糖棒，我的零用钱就用不了太久。”

　　“不是我吃得太快，而是糖棒变得愈来愈小。”

　　“告诉你，吮吸糖棒不能太快，否则的话，一会儿就没了。”

　　这些小孩的想法启发了奶球公司，他们决定利用竞争者的弱点，将竞争者所花费的数百万美元的广告费为己所用。于是，一种新型奶球糖出现了，它们装在盒子里，每盒有15颗。小孩可以把它们分开一颗颗的吃。显然，一盒奶球糖果比一根糖棒要吃得久一些。糖棒的另一耐吃选择品，这就是奶球牌糖果的重新定位。

　　根据市场调查和对竞争对手的分析，奶球牌确定了新的市场定位，这种定位是否成功呢？还需要看看实际的宣传效果。对于大多数经常为糖果做广告的人来说，他们从没有以耐吃为特点进行过广告制作。后来的广告是这样的：

　　“从前有个小孩，他有张大嘴……（一个小孩站在一张巨大嘴巴的旁边）。

　　……心爱的糖棒（这个小孩正在将一根接一根的糖棒塞入那大嘴中）。

　　……但是它们并不耐吃（这个小孩把糖棒吃光了，那个小嘴变得很恼火）。

　　然后，他发现了巧克力盒子里的奶球糖（这个小孩将奶球捧起，那大嘴开始舔它的下颚）。

　　大嘴巴爱上了奶球，因为它们耐吃（小孩把一颗颗奶球滚到大嘴巴的舌头上去）。

　　然后，小孩和大嘴巴合唱了一首歌（实际上是广告歌谣）。

　　当糖棒只是一段回忆时，你仍然会吃你的奶球，为你的嘴巴弄些奶球吧（小孩和大嘴巴都展开了笑容）。”

　　这则广告不但止住了奶球牌糖果销售下滑的趋势，而且在以后的几个月中，大大增加了克拉克公司的销售额和品牌知名度。

　　针对竞争者的弱点，寻找市场空档，克拉克公司成功地进行了品牌的重新定位。

　　案例二　“超人”再定位

　　“乔伊”玩具是美国乔伊公司针对70年代美国人的反战情绪推出的，它以机警灵活、刀枪不入、能拯救美国人的“超人”形象问世，一度风靡美国市场。但在1978年的夏天，其销售额却连连下滑，“乔伊”玩具已步入了生命周期的衰落期。此时，放弃还是重塑“超人”形象成为公司老板的一大抉择。

　　老板经过思考，决定拯救“乔伊”。重塑后的乔伊与从前判若两人：从前它是孤胆英雄，刀枪不入，体现的是个人英雄主义；而现在的乔伊成了一支精锐部队的首领，队员们个个英勇善战，而且每个人的神态、特征、装备都不相同。虽然全套组合要卖200美元，比从前要贵得多，但销售额却节节上升，实现了乔伊的再生。

　　后来，随着公司的发展，公司又精心设计了许多追随险恶者的“坏蛋”，他们成为乔伊的“特种部队”打击的对象。同时在组合上加以变幻，使乔伊玩具更加丰富多彩。

　　至此，乔伊玩具已随着产品的创新成功地实现了品牌的重新定位，重新获得了生命的奏鸣曲。公司管理层深深认识到了品牌定位——再定位的重要性，他们仍在准备着对乔伊的下次定位，创造其新的辉煌。

　　产品创新是品牌再定位的基础，而成功的品牌再定位是新产品成功的重要法定。