以A-MCR营销全沟通为核心谈起

二、对货的运做

　　对货的运做主要包括铺货、补货、理货、陈列等。本文重点从铺货、理货说起。

　　1、铺货

　　铺货行为主要发生在弱势品牌的自做市场，或是在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候再交由区域分销商管理；或与区域分销商共组市场部进行网络构建；或发生弱势品牌对区域分销商的协销之中。但总的说来，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。

　　在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。

　　强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析的时候，不难发现我们的销售量并没有随着铺货点的日益增加而有显著的增长。对铺货而言，这里面的主要问题就是①未对重点发生消费行为的网点进行铺货前的定级与细分。如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。②未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。

　　既然如此，弱势品牌为什么不对重点铺货场所进行预先的调研、细分、定级呢？为什么不在那些重要的网点区域，以能尽快、能充分辐射与包围目标区域市场之类似三角形的方式开始铺货呢？例如，某小区是某弱势品牌必进的片区市场，在进入这个社区之前，在该社区三角形支点部分找出重点网点，然后就从这集中了最大多数化目标消费者最快化发生重要消费行为的支点开始铺货。

　　当然，为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。

　　2、补货

　　由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现一个以前一天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为一天只能拜访三、两个网点。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可乘机会，还成为了许多企业销售业绩跌荡下滑的一个重要原因。

　　在笔者曾提供过市场诊断、营销咨询服务的企业中就有这么几例。其中一例是某小食品企业于昆明市场的月销售额，在两个月内从70余万元急剧跌到了40余万元。经过调研及诊断后发现，销售部门口中的60%以上的铺货率实际早已下降到了36%，所谓的30%以上的市场占有率实际也已降到了18.7%的份额上。如此，销售额岂能不大跌？

　　透过这种“猴子搬包谷”的现象看本质，销售额从70余万元到40余万元的大跌的主要原因，正如前述，就是该小食品企业未能对销售人员制定或执行一套有效的激励与监管机制，未能始终保持销售人员的腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性。

　　总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应该被动的去等面对着太多选择的商家主动进货；就更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立铺货、补货就是挤竞争对手之货的积极营销思想。当然，这得建立健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。

　　3、理货、陈列等，请参阅笔者在中国营销传播网之“李政权营销全沟通”专栏中的《如何决胜终端－－倾力构建终端导购竞争力》一文。

　　销售人员既是企业非常宝贵的人力资源，更是企业最为珍贵的渠道资源之一。因为在一个产品的市场链中，不但在厂家这个环节是企业的形象代表；而且，在分销商、终端商这些环节，还得主要靠销售人员去发展与疏通。因此，如何对销售人员进行激励与监管就显得尤为重要了。

　　在传统的方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法，具体的监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。这无论是对强势品牌还是对弱势品牌而言都是长期以来的普遍做法。但是，就弱势品牌来讲，其首要的目标是生存和发展的速度，如果弱势品牌一味禁锢在对销售人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度与迟误生存空间。因此，弱势品牌应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的首要考核内容，其次才是德与纪等其它方面。

　　在这里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、纪，并兼顾以竞争促成激励，以可塑性挖掘潜质的“政权销售人员考核系数”。

　　政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比

　　说明：1、网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。

　　2、网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数量之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、成长期的考核。

　　3、网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持与沟通及其市场综合运做能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。

　　4、销量增加比，指某考核期内的实际销售量相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销与分销能力，用心做市场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。

　　5、销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。

　　6、回款比，指某考核期内的实际回款相对应收帐款之比。这主要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏帐的发生。

　　7、毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛利率之比。这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员的“德馨”。

　　承前启后的“政权销售人员考核系数”由子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越强。某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的能力就越弱，就越应针对性防范与改善。本考核系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中虚空、粗放、不合理。对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市场阶段做适宜微调。　　

　　弱势营销中A-MCR之物流渠道中的对分销商的激励与监管，借用第三方力量等容后待续。

　　（待续）

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