目前，在中高档化妆品市场，欧莱雅在中国早已遥遥领先，其中，巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻成为高档化妆品市场翘楚，美宝莲把持了彩妆市场，进入药房的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖，这些产品价格都在300--800元之间，而欧莱雅在中国的大众化妆品市场却一直是空白。

　　欧莱雅(中国)总裁盖保罗就描绘欧莱雅在中国推行的品牌战略时说：以往欧莱雅主攻中国市场的品牌大多集中在中高档产品上，尽管这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场。近一年来，欧莱雅接连收购小护士和羽西两大本土品牌，其中小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油和大宝，拥有5%的市场占有率，品牌知名度更高达90%，在20岁以下的年轻人当中有96%的人知道小护士品牌。这表明在完成高端市场的布局后，欧莱雅正在凶猛地“吞食”中国的大众化妆品市场。

　　就笔者所见，欧莱雅完成品牌收购之后，要真正扩大大众市场的份额，接下来的三步棋是尤为重要的。　　

　　1、利用收购品牌对中国市场文化的渗透

　　在欧莱雅收购小护士、羽西之前，其麾下17个国际知名品牌中只有一个源自亚洲，那就是日本著名的化妆品品牌植村秀，小护士和羽西已经改变欧莱雅亚洲本地品牌单一的局面，丰富了欧莱雅品牌集团文化的多元性。

　　在如何使用收购品牌的问题上，欧莱雅应该从实际行动上改变以往跨国品牌的“传统做法”――买断或租赁中方原有品牌的使用权之后，迅速将中方品牌冻结，同时利用中方品牌的销售渠道迅速铺开自己的产品，从而间接地消灭中方品牌。比如当年“美加净”、“京华茶叶”进入联合利华旗下后，联合利华主打其“洁诺”牙膏和“立顿”红茶品牌；宝洁公司也用同样的手法把原来位居我国洗衣粉品牌三甲的“熊猫”洗衣粉冷冻了7年之久，而“汰渍”和“碧浪”则成了如今市场上的强势品牌。

　　之所以要欧莱雅放弃“传统做法”，是源于对中国大众市场特殊情况和需求的考虑，而这个特殊性就在于化妆品中的“中国文化”。举个例子，作为上世纪80年代末就已是国内家喻户晓的化妆品品牌美加净，在1989年被租赁给国际巨头联合利华公司后，销量急速下滑， 1993年的销售收入由合资前的2.4亿元锐减到了6000万元。

　　一招败，招招败，尽管联合利华总体上还勉强过得去，但是其化妆品在大众市场失利产生的连锁反应，加之战略的不明晰、人员的腐化和战斗力的消失，使得联合利华在化妆品领域基本失去了竞争能力，导致了旁氏和夏士莲等中低档品牌的日渐没落，如今已经堕落到一个连1亿元人民币都不到的小品牌。　

　　大众市场不像“高端市场”，贴上了“中国文字”就卖不好，有数据表明，在22到35岁使用化妆品最为频繁的中国女性群体中，有40％的消费者月收入在800元以下，而我国国内的大众护肤品市场被玉兰油、大宝和小护士等品牌占据，其价格都在10--50元之间。这说明了什么？对欧莱雅而言，至少证明了欧莱雅其它品牌所达不到的“中国市场价值”。

　　还有一个不谙中国市场文化的失败典型，这就是日本的资生堂。

　　拥有欧泊莱、ZA、泊美等品牌的资生堂，一直试图打入中国的大众市场，但是，向来以善于学习他国文化自诩的日本人，这回想融入到中国的文化和市场中来，却显得十分勉强。比如资生堂近年推出的所谓专卖店计划，高端的产品和难以亲近的店内形象，将其定死在中国少数几个发达城市。其总是以“所谓专家”自居的企业战略，和对操作中国这个大市场的“高傲价位”使得其无法与欧莱雅、宝洁以及雅芳相抗衡，更别说要在大众市场进行扩张了，而这些，也并非资生堂多开几家“专卖店”就能够解决的。

　　所以，笔者以为，对于欧莱雅最明智的做法是，让小护士和羽西成为中国市场的美宝莲，用本土品牌“护”住其大众市场，然后才能借本土品牌的市场资源让自有品牌“羽”翼丰满