为了转变自我，继续保持领导地位以及创造新的价值，许多老企业都在展开体内和体外的生存扩张，试图突破现状。然而，正确的路径在哪里 　
　　体外兼并后的整合势在必行　
　　教训是明显的，既不能依靠收缩业务范围、成本削减和优化战略来创造价值，当然也不能依靠它们实现复兴和增长的目的。老牌企业也不应该指望通过兼并来恢复自己的元气。不幸的是，多数兼并行为的结果令人深感遗憾。哈佛的迈克尔·波特教授——一位研究竞争战略的重要专家，发现收购公司会将从新行业收购来的业务的58%剥离掉。麦肯锡咨询公司估计，60%的兼并败在财务上。普华永道管理咨询公司于20世纪90年代研究了300宗最大的并购案后发现：3年后，57%的被兼并的公司的总股东报酬低于行业平均水平。
　　兼并成功的关键是整合问题。是将兼并当作一次独立的投机冒险来对待呢？还是将其纳入到母公司体系中去呢？这对于许多公司来说，如何进行兼并整合是一项具有重大意义的挑战，其中，文化冲突、职工冗余、主管责任和个人安全保障问题都会严重分散兼并的最初意图。因此，放任收购来的公司不管并且避免完全整合的问题可能富有诱惑力。
　　有些企业将兼并视为均衡公司饮食、有益于公司健康的活动，它们趋向于以某种不同的方式来看待事情。这里，通用电气公司就是一个颇具说服力的行为榜样。就拿通用电气公司财务集团来说吧，它是一支庞大的金融服务力量，拥有27个独立的业务单位，从业人员达5万多人，过去的5年时间里，它在世界范围内进行了数百次兼并。通用电气公司财务集团已经使兼并整合成为一项独特的经营职能。这项职能不仅包括从最初讨论直至收购任务的圆满完成，还包括要负责为被收购公司的成功整合制定计划。交易发生后，要尽可能早地制定和实施有关组织结构、关键角色、临时解雇等方面的决策。预先制定的结构化程序是成功整合的关键。
　　兼并能有效地替代研发工作吗？
　　我认为，最好的兼并是“成分”或“点”兼并，换言之，就是那种将未来经营模式或市场概况中的特定要素纳入到核心组织中的兼并。兼并决策是根据战略而非其他什么来做出的。在高科技行业，这样的兼并能够有效地替代某些研究与开发工作。思科公司已经通过收购吸收了新的技术和工程师，而且，该公司的首席执行官约翰·钱伯斯还建立了许多高级管理团队，而团队中的主管就是通过兼并加入公司的。
　　有人指责说，思科公司在研究与开发方面有巨额支出（占收入的13%），其中的许多开支都花在整合购买来的技术上而非开发新的技术上。精明的旁观者可能会说，那只是一张入场券。该公司的审计长丹尼斯·鲍威尔说：“对于这个还处于起步阶段的企业的成功来说，人是重要的，如果失去了人的话，我们可能就不会有影响力。”因此，即使在一次兼并完成之后，思科公司还要维持一个15至25人的集中统一的团队来处理整合事宜。
　　微软公司和思科公司一样，似乎已经养成了每月都要搞兼并的习惯。在浏览器市场上，它是一个后来者，通过收购，它才进入了这一市场。当然，无论是思科公司还是微软公司，都不是完美无缺的。它们在收购其他公司时都犯过大错。因此，你可能很容易想到一个隔几月就收购另一公司的企业面临着什么样的困难——它可能无力使临时合并的企业走上健康发展的轨道。
　　在克莱顿·克瑞斯腾森所著的那本有重大影响的书《创新者的两难境地》中，他将老牌企业在开发突破性技术方面的无能与新兴企业在利用这种技术谋取战略优势方面取得的成功做了对比。克瑞斯腾森进一步建议，为了给创新计划提供它们发展所需的自由和资源，老牌公司要将其置于企业的“围墙”之外。人们普遍认为：“突破”最好是从母体中“独立”出来进行培育，这是因为独立企业不存在官僚障碍和文化阻力，并鼓励“突破”在温室环境中发展。