当前，中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。中国诸多高科技企业从上世纪90年代开始探索全球化道路，其间经历许多艰难和曲折，更获得了宝贵的经验。一些优秀的企业在全球化过程中遭遇到的各种障碍和问题，以及如何解决问题，获得新机会，是未来很长一段时间内中国企业必须解决的难题。
    思科诉华为一案终以和解告终。华为在这场跨国诉讼案中表现出以理性解决问题，靠实力赢得机会的国际化企业风范，为国际化进程中缺乏经验的中国企业做出了表率，并且为中国企业在未来如何面对类似问题提供了有益的参考。
　　那么华为在国际化的征程中如何靠实力赢得机会，日前在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上，华为高级副总裁徐直军第一次正面向外界袒露华为公司在近十年来在整个全球化过程中的曲折、艰辛、经验和体会。
　　8月5号在北京友谊宾馆召开的“中国高科技企业全球化战略研讨会”可谓专家云集，中科院院士倪光南、天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授等，23位涉及经济、政策、法律方面的专家就中国企业全球化过程中可能遭遇到的各种问题，如国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发网络的构建、文化与法律冲突、知识产权与标准问题进行了深入的讨论。作为惟一一家被邀请参会的高科技企业，华为在思科诉华为一案刚刚结束的背景下，出席此次会议似乎更具有一种现身说法的含义。
　　中国高科技企业全球化的成功模式目前有几种：海尔模式以全球制造为特点――通过在海外建立制造中心实现全球化；TCL模式以跨国并购为特点――采取并购合资方式进入全球市场；格兰仕模式以全球生产中心为特点――利用生产采购、销售、科研和管理的规模经济发挥低成本优势。而华为模式则以全球研发为特点――华为建立全球的研发网络，重视知识产权，海外专利持续增长，国内专利数目第一；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。各种模式都有可能获得成功，而最近华为在跨国知识产权诉讼中获得胜利，也从侧面说明了走全球研发之路的正确性。以高科技研发引领全球化之道，华为是一个好例子。
　　华为高级副总裁徐直军在此次会上坦言华为近十年国际化征程十分艰辛。华为从1996年开始进军国际市场，其间曲折颇多，而徐直军是从1998年到2001年间参与了华为国际市场的开拓，因此深有体会。
　　徐直军将华为国际化进程分为三个阶段。
　　第一阶段（1996年~1999年）：屡败屡战到零的突破
　　1996年，年轻的华为确定了全球化战略。但是对于华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。但是在抵达这些国家后，华为的营销人员下了飞机以后也仅仅知道中国使馆在哪里，而客户在哪里根本无从谈起。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户的人在哪里，但是很难见到客户。
　　1996年，徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。