兴盛与危机是一个问题的两面，为什么兴盛之中包含着危机？或者说为什么危机中包含了再次兴盛的机会？实际上，如果从长周期的角度看海尔，无论是海尔曾经的兴盛与目前面临的选择都只不过是一个表象，海尔未来之谜还需要到它的内部导致“兴盛”或“危机”的原因中寻找。
　　海尔用什么凝聚人心？
　　海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神(敬业报国，追求卓越)，海尔理念(海尔只有创业没有守业)，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国优秀企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对周边环境各类关系的高超处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
　　从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系，对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。他本人就这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。因此有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。
　　笔者对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功，同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接说是经营机缘与有眼光的创业者结合的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，但他留给海尔的企业文化与韦尔奇留给GE企业文化建设的思想却完全不同，韦尔奇是将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。没有这种差别，只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，或某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。
　　海尔的多元化
　　按照张瑞敏的总结，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
　　但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房等产品线上的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前在进行着的显然是以多元化战略来谋求企业增长。
　　然而这却是一个充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的NOKIA一样。第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消。第三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。