海尔，在人们心目中是一个优秀的企业。但近段时期以来，海尔在一些方面却遭到业界和媒体的质疑：海尔公布的2001年营业额、海尔的市场策略、海尔的国际化扩张、海尔的企业文化、海尔的人才流换等问题均被提及。这不得不让我们重新关注和审视一下海尔的掌舵人——张瑞敏，他能否带领他的企业大船冲破艰难险阻顺利前行？
    海尔是一个优秀的企业，这种优秀绝对与张瑞敏的杰出有关。从强调用户导向、服务制胜、精密管理，到资源组合、跨国经营，海尔的每一个指向都与张瑞敏开放式的学习精神及其机敏的运用能力不无关联。“在他的那不到15平（方）米大小的书房里，容纳了几乎所有管理大师的名作，而且书上张瑞敏都认真做有笔记。”媒体描述张瑞敏的文字大程度上表现了张的知识的展延度。正因为如此，毫不奇怪的是中国工商界几乎所有可以代表褒奖意义的奖项，都不会落下张瑞敏的名字，连公众也毫不吝啬表明他们对于张的钦佩。在形象渗透力的广度上，目前中国的企业家还无人出其右。哈佛大学商学院的MBA学生（尤其是中国学生），在聆听完张瑞敏带有山东口音的中文发言后，不少人将他的朴实的强调东方创造性的言谈与海尔令人惊诧的跨国商业发展能力联系在一起时，不由得顿时产生难以置信后的由衷敬仰。
    张瑞敏并不是一个能用煽情的语言、丰富的想像力、令普通人可感知的胸怀和独特的个人理念表现出自己的个人魅力的企业领导人。张瑞敏的形象很大程度上是由其企业业绩的支撑而得以树立的。“实绩是最好的广告”，“行动的力量大于言辞”，张瑞敏能做到的，绝大多数中国企业家想都想不到。因此，人们对他是否说到或者说得是否生动就不那么在意了。到海尔去参观过或者有过海尔服务体验的人，确实会为海尔作为一个基于中国国有企业基础的商业组织，能融合国际范围的先进管理理念并快速演化为自身行动方面的杰出表现而感到折服。海尔在很大程度成为中国企业的世界代表，如果国际工商界提出一名他们乐于一闻见解的中国企业家的话，恐怕非张瑞敏莫属。在“想得到和做得到”这点上，张瑞敏先生是值得许多中国企业家学习的。
    但是，张瑞敏作为一个优秀中国企业领导人的形象方面也依然有需要丰满之处。在张瑞敏之外，人们很难感受到海尔活生生的其他管理精英。作为偌大的一个组织，它其中难道没有另外二三十个有见识、有作为且独当一面的管理良才？难道没有一个雄厚而具备各方面独特经营管理能力的中高层人士构成的管理团队？在人格与能力特性方面，张瑞敏难道不需要对他构成互补性的强有力的高层团队成员作为他的管理理念的创造性推行者吗？张瑞敏的知识是广博的，但是如果广博的学识构成了对其他团队成员甚至一般职员的思想创造空间的限制，那么博学的管理者可能比一个质朴的管理者给予人们的发展空间更为狭窄。在领导者的意义上，他的self（自我）规模是以他的团队的品质为计量标准的，可容纳的较大的团队构成一个领导的“大我”，无论如何博学、远见加能干，如果这仅仅是在个人化的意义上，这样的领导者仍不失为“小我”，而在巨大的光环中，“小我”型的领导人可能无法真正实现准确的自我观照与反省。在这个方面，也许需要睿智如张先生者的特别警觉。
    张瑞敏的业绩规模、理念及社会崇奉的巨大光环还掩盖了另外一些作为一个经营者必须考虑在内的要素：海尔到底创造了多少利润，海尔的营业规模是在一种什么样的成本条件下实现的。对于这方面的情况，我们少有所知。一位国际家电业者曾这样说过：“我们不是不能做到（海尔）这样的服务，我们作为一个常规的业者，需要使用和它不同的更合理的商业模式。”虽然张瑞敏本人不必去为像“服务成本”、“服务管制模式”这样的问题的解读去向业界做特别说明，但海尔也许需要比张更加机敏的新闻发言人去处理和面对同行、工商界、传媒和公众提出的这样的小问题。海尔打破了中国传统的仅以旅游、贸易、金融为内容，且服务范围多以华人社区（唐人街）为限的跨国经营模式，而扩张至欧美主流社会，这确实是一种突破性的进展，但在纽约1420万美元的商务置业，和在欧美非开设属于传统产业范畴的白色家电工厂及其他的一些投资行为（那里的白色家电由于生产成本的缘故正在向中国这样的地区外迁或者实行产业转移），其在实际商业方面的影响尤其是赢利层面的价值，可能远不如它的新闻价值。