各位领导、各位来宾，早上好！刚才杨总已经比较全面地汇报了今年一年我们所做的一些工作，下边我就把我们的一些工作思路和发展战略给各位领导和来宾做汇报。我想汇报三点：第一，是关于我们应对国内市场的激烈竞争所采取的竞争战略和发展思路；第二，是关于在国际市场上采取的竞争战略；第三，是今天会议提出的关于海尔产融结合方面的一些设想。
    首先汇报一下关于在国内市场价格战的压力下我们所采取的一些发展战略。
    2001年以来，国内市场、特别是家电业市场的价格战是非常非常激烈的。我们所采取的应对策略就是创造有价值的定单，不打价格战。因为价格战没有赢家，价格战赢不来市场。而且实践也证明，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的已经巨额亏损，这个事实已经说明了价格战不可能给你带来任何的效益。但是为什么很多企业还是前仆后继、趋之若骛，我认为最关键的有三个为什么：一，为什么有的企业一定要打价格战？二，为什么敢打价格战？三，海尔为什么不参与价格战？
    为什么很多企业一定要打价格战？我想为什么打价格战从表面上看就是库存的压力。库存的压力才是价格战的真正动力。我看了一下几个主要打价格战厂家的报表，当然这个报表我不知道是不是有水分，但是看起来库存量，就是今年1—11月份的库存量是销售量的72%—88%，差不多一年生产100万台，可能还积压80多万台。
    这是从表面上来看，库存压力是打价格战的动力。但是从本质上讲，我认为就是企业的观念、思路、组织结构有问题。为什么呢？就是把企业与市场完全割裂开来，还是原来计划经济的思路。我们企业干什么产品，就在市场就卖什么，而不是用户要什么我就干什么。把企业和市场截然地分割开来，把企业和用户分割开来，所以只能形成库存，只有降价。降价可以做，但是它只能是促销的一个战术，不能将它做为一个营销的战略。如果你把它当成一个战略，通过降价可以消化一部分库存。但是由于企业和市场是割裂的，企业只能再生产库存，有了更多的库存，只能降更低的价来销售。因此，就形成了降价减少库存、再生产库存、再降更低的价以减库存！因此最后企业在市场没有立足之地。我想，这就是有的企业为什么一定要打价格战，从本质上讲，就是企业不是真正用市场经济的思路来确定企业在市场的定位。其实一个企业在市场的战略就是两条：定位和差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其它企业没有差异，那么你这个企业就不可能立足。
    为什么敢打价格战？如果说为什么要打价格战是因为企业和市场割裂的话，那么为什么敢打价格战本质上讲就是经营者和资本的属性割裂开来。经营者应该负责什么？他应该负责资本的增值；但是现在有的企业不增值也无所谓。资本的属性是什么？就是追逐利润，不要利润那肯定是敢打价格战了，降多少价都无所谓。反正是国家的钱，股民的钱，随便降。《北京青年报》的记者陈玉明写过一篇文章，他采访过一个亏损的企业，文章我记不太清了，但是题目我印象非常深，叫做“亏钱不亏理”。一个企业到了亏损还有理，这个企业怎么干呢！肯定是无所谓了，使劲降吧。在战争年代，有一句话叫做“败军之将不可言勇”，如果你打败了，不管付出多大代价，你不能够说你怎么勇敢、怎么骁勇，因为结果在那里，你已经败了。在现在市场经济下，只要你亏损了，就没有理由。如果在国外，要么你辞职，要么就倒闭。在国内市场，有的企业亏损了，还可以亏损有理，真是亏钱不亏理。还有一个是亏钱多拿钱。我看到一个上市公司的公告，这个企业亏损了几个亿，但还是提出了一个所谓的创新点：“我们虽然亏损了，我们给总经理的年薪还是150万”。如果拿着150万可以亏损几个亿，谁不愿意干这个工作？！谁都可以去干。所以我想这也是打价格战的一个很重要的问题。就是首先不是市场机制下的企业；第二体制上也存在很大的问题。