在经过20年特别是最近10年的超速发展之后，海尔已经成长为一个全球营业额(1000亿人民币）进入全球强牌俱乐部的跨国公司。企业规模迅速变大竞争力迅速变强具有极强的中国昭示意义，它表明中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。从全球新的竞争环境看，海尔又具有极强的世界意义，因为在全球跨国公司增速普遍放缓的情况下，海尔用自己独特的方式保证了自己在全球产品过剩与需求速度变快的环境下能快速增长。
　　海尔作为第二种跨国公司的世界意义
　　如果对全球的跨国公司进行分类的话，全球跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。二战后全球市场格局以1990年代中期为分界线大体可以分为两个阶段，前者是产品的短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代，到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是在成长在前一阶段，而在1990年代中期后近10年间成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是过剩时代的跨国企业。
　　公司组织形态是由市场环境形态决定的，目前全球跨国公司几乎都是全球产品短缺时代成长起来的，其组织形态基本上仍然是应对短缺市场的组织形态，在全球进入过剩市场时代之后，全球性的组织流程再造成为潮流，这种流程再造的目的就是应对急剧变化的新市场环境，但是，伴随着流程再造的是跨国公司增长速度的放缓，怎样在需求与技术更新速度变快的竞争环境中获得快速发展成为全球跨国企业都在寻找但又没有找到的焦点。
　　海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的企业，是靠什么方式保持自己的超速成长秘诀的？这就是像美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代企业最关心的事情是能否大量制造。在现在市场则需要关注三点：感知需求必须是准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须是快的，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的组织动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政，靠行政推动获得组织动力的企业在动力状态上就像在搞运动，而动力不足的运动间歇就是企业被淘汰出局的最佳时刻。
　　全球管理研究机构与老跨国企业对海尔感冒的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度的方法。海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU化的市场链与速度竞争。
　　在海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在真的用户需求上，而不是在伪需求（仓库）上。以用户为中心的愿望是最简单，全球任何公司都可以这么想，但是要把它落实在组织行为中则是难上加难少之又少。在海尔速度实际上是组织效率的结果而不是组织想象中的意愿，怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来海尔采用了自己独创的组织手术解决方案：系统范畴的流程再造，流程再造后的SBU化的市场链的组织内单位的链接，从全球企业管理发展史看这两点具有世界意义，因为正是靠这两点组织架构的创新，海尔落实了全球市场过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。
　　海尔创造出“第四种流程再造”模式
　　表面看起来世界上存在的所有企业都是在为用户服务的，所以说企业组织流程都是朝向用户的，宽泛地说全球只有一种朝向用户的企业流程。但是，现实运行中的企业的组织流程却不是这样的，全球几乎绝大部分的企业组织形态都是产品短缺时代的形成的，因为产品的销售从来不是问题，企业的生活方向是制造产品然后放进仓库，销售就是从仓库中出货。制造能力的提高让全球市场进入产品过剩时代，仓库中的产品开始找不到买主，找不到买主的产品只有企业自己买单，即使减少库存也改善不了经营状况，技术扩散速度与需求变化速度的加快让企业的库存越来越难以管理，企业因为难以找到定单而死在为库存而努力的路上。