题记：有很多营销以及传媒的朋友一直在问我，请我评价一下格兰仕的营销模式，尤其是在最近，更多传媒在追问我对格兰仕的看法，因为时间关系不能一一作答，只能用书面形式表达一下我的观点，这其中有些观点看起来可能有些偏激，但是，我是抱着客观的态度与圈内的人士交流，包括格兰仕企业，希望大家能把此话题延续下去，来共同沟通这一课题性的话题，也希望这一话题对我们企业未来的营销运作有所启示。
　　格兰仕在其进入的每一个领域都攫取了大量的话语权，但营销以及家电业制造业人士请不要认为 格兰仕是最会营销的企业，如果有这样的想法那纯粹是一种误读，实际上时间会验证这种方式是错误的，并且是严重错误的，我们在接下来的几年时间内会看到这类企业的两种结果，转型成功或者死亡。
　　这其中高路华、乐华彩电已经开始证明这种模式的危险性。
　　格兰仕模式很简单。犀利的超低价格+围绕价格的杀手类的话题。
　　格兰仕的模式是在微波路产品上形成的，这种模式很简单，扩大产能后尽最大可能地降低价格，并用这超低的价格去扩展市场，这种营运模式无形当中清除了行业中大量的中小微波路企业，当然主要是本土的微波炉企业。
　　这种模式如果是在一个相对封闭的市场环境中是非常有利的，他们可以靠一种近乎垄断的方式保持着自己靠巨大的销售量得来的利润。
　　但是，格兰仕成长的市场空间是中国近乎全面开放的市场，这个市场的生态结构是跨国企业在上端，中国企业在下端。
　　在清除掉了本土微波炉企业的同时也把自己放在整个“市场货架”的最下端，上端的企业如松下、LG等企业，虽然格兰仕的发展给他们带来极大的压力，但是这种压力丝毫没有给这些企业带来致命的打击，市场经过格兰仕净化之后他们仍然稳居上端，市场的格局没有发生根本的改变。
　　这是一种市场空间的划分，也是一种品牌空间的划分，而且这种划分在一定程度上是有格兰仕自己造成的，这样的市场结构对格兰仕来说是极端不利的，因为产能对任何一个跨国企业来说都是轻而易举的事情，未来的格兰仕要靠什么支持自己的利润是未知数，要向高端转型的压力首先不是来自于外在的市场，而是自己的营运惯性，来自市场对品牌认知的转变的困难。
　　中国企业尤其是中国的家电企业有一种误解，认为品牌的附加值来自大范围的炒作，其实，这种东西只是一种泡沫，品牌的附加值背后是一系列的支持元素，如技术、服务等等，没有这些东西的长期支持，品牌的附加值是附加不上的。
　　所以，目前中国国内的营销专家基本上都是1/4的专家，仅仅属于传播层面的专家，恰好这个层面是个最容易起泡沫的层面。
　　我们不要对科特勒、舒而茨等专家对现阶段中国企业营销操作有任何的改善，他们的理论用到中国的企业身上，也没有根本好转的效果。
　请大家注意，美国的营销专家给中国企业的诊断都是战略层面的，是企业生存方向的改变，有了这样的转变，他们的东西才会有效果。像科特勒对海尔的批评，就是非常正确的，当然中国的企业大都处在对真正战略的寻找期。
　　我们想象一下微软的品牌，传播层面的东西大概不太需要什么专家了，你认为微软的品牌是来自传播层面的因素吗？我们对微软的钦佩最主要的来自于它的产品。
　　再回过头来看格兰仕。它传播面的东西太多了，全业界的人静心想一下，格兰仕有几个有特点的产品在我们心目中留下清晰的印象，没有，它给市场的是个类的印象，产品永远不是主角，相反炒作的故事却广为流传。
　　营销的基本面不在传播层，而在产品层面。我们应该真正回归的是这个层面。格兰仕也是这样，如果它要作一个长寿命的企业的话，这是必须的必须。