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方正研究(3):魏新的“新方正”:战略规划依然庞大 复杂 | |||||
作者:佚名 人气:291 全球最全的财富中文资源平台 |
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新的方正战略规划依然庞大、复杂,这会是一个夹杂着高科技、传统产业、金融集团的怪物,还将是一个克敌制胜的“变形金刚”? 布局魔方 就在方正集团发布业绩前一天,4月24日,魏新被评为2003年度中国十大并购人物,并名列第2位。在2003年,方正集团接连在金融、医药、钢铁三个领域出手,在IT之外布下三颗棋子:2003年年初,方正花费3亿元,收购西南合成制药总厂,持股70%,由于西南合成是ST合成(股票代码:000788)第一大股东,方正成为ST合成实际控制人;当年7月,方正以2亿多元的代价,收购了苏州钢铁集团90%的股份;2003年9月,方正以增资扩股的方式控制了武汉证信投资公司,方正此举实际上是一举收购了武汉市属的三大金融机构,因为武汉证信下面还有武汉国投和武汉证券。 方正的跨行业收购被业界视为惊世骇俗之举。一直以来,方正都是一个标榜技术的高科技企业,现在,数字技术与药片、水泥混在一起,方正还做不做高科技?方正还是不是原来的方正? 魏新强调的是,多元化是当前方正的必由之路。“2001年,我在与王选老师的一次有关董事会工作的谈话中,认为方正虽然很辉煌,但成功具有一定的偶然性。方正要发展,就要走多元化道路。” 客观上说,在凭借激光照排这一核心技术取得近乎垄断的市场地位后,方正集团确实很长时间内并未取得新的突破性进展,由于市场空间有限,方正集团在1990年代末遭遇了发展瓶颈。其实,任何行业都会有一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟期即将衰退的时候,企业就必须思考下一步的发展。一般有两条道路可以选择:一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新,使原有的产业可以升级到另一条上升的曲线上;另一条是将企业引导到别的新兴行业,用现有的资源创造未来的现金流入。 魏新认为,方正照排系统固然先进,但市场容量有限,并且不能像WINDOWS操作系统那样不断升级换代。对于支撑一个庞大的产业集团来说,仅靠激光照排是不够的。因此,魏新认为,对于中国企业而言,多元化是成功企业发展到一定阶段后的必由之路,正确的多元化发展可以为企业开辟新的利润空间,有效降低市场风险,而作为高科技企业,同样要走好跨行业发展的道路——高科技企业人力成本相当高,只有在核心技术垄断时期能赚大钱,否则难免出现危机四伏的局面。如果能够以高科技品牌为依托,向传统的上升行业延伸,以品牌创造新市场,就会“东方不亮西方亮”,大大降低企业经营的风险。 正是在这种理念的作用下,2001年10月,在正式接任方正集团董事长前夕,魏新向董事会提交了一份《关于方正集团发展战略的思路和企业文化重塑的报告》。在这份报告中,魏新明确提出了多元化发展战略。而方正集团的精神领袖王选在董事会讨论该报告期间特意写了一封信,赞成集团走“专业化基础上的多元化”道路,并且“专业的事情应当由专业的人来做”。 当年11月,以魏新为董事长的新一届董事会基本确定了多元化战略,方正集团将向两个方向延伸:一个是传统产业,向一些收益稳定的资源性、牌照性的基础行业扩展,保证这些行业可以为方正集团带来稳定收益,减少经济波动的影响;另一个是高科技产业,希望可以找到新的原创核心技术,使方正集团可以长远发展。 魏新透露,作为一家重点企业,北京市给方正集团的指标是年增长率要达到20%。“这就注定了方正集团要成为一个规模扩张的企业。”他说。 专业化基础上的多元化 伴随着集团业务的整合和收购,新的方正战略布局正式浮出水面:即一个核心(原创技术)、两个轮子(产业与资本)的战略方向;在产业架构方面,方正将调整为三大系列(IT、金融、传统行业)和四大集团(方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团)。魏新表示,方正坚持走的多元化道路与其他企业不同的是,方正的多元化道路是“在专业化基础上的多元化”。 在魏新看来,专业化和多元化这两种不同的经营模式,本身并无优劣之分,关键要看是否符合企业自身的实际情况。尽管方正集团在1990年代曾进行过一轮多元化发展并且效果不好,但魏新依然坚持问题在于怎么走多元化。魏新比较欣赏GE的模式,认为它在每一个进入的领域里都能够控制得非常好,这样一来企业的综合规模就很大了。他表示,要做到这一点,关键要看企业有没有这种控制能力,以往很多企业多元化的失败大多是因为并不具备条件而强行扩张所致,“企业经营不能像狗熊掰玉米棒子,掰了这个就把那个扔了”。 魏新强调,方正集团要做一个扩张性的大型专业化公司,需要具备一些必要条件。第一、公司进入的领域行业规模要大;第二、自己要有原创性的核心技术;第三、要具有能够国际化的优势。“它意味着,在若干个行业里,方正要选择一些行业做核心技术,另外一些行业虽然没有核心技术,但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力,在这个行业里名列前茅。这样,每个行业都是专业的,而总体上看又是多元的。”魏新表示,方正的多元化,方向是各个子公司专业化,集团多元化。比如说方正电子就做媒体行业,方正科技就做以PC为主的IT设备,和自己相关的可以做,其他的不要去做。 因此,他给方正确定的方向是“坚持发展以IT为主的高科技产业的同时,结合金融资本,有选择地进入某些传统行业,主动寻求跨越式发展”。 新中央集权运动 企业的变革也是对于旧有游戏规则和权力体系的一个新的破与立的过程。在打碎旧的产业架构,形成新的产业集群后,为了加强对于各个子公司的控制,方正对于管理权的收拢也就迫在眉睫了。 现在分析来看,海信进军3C到方正挖角是触发“周险峰跳槽风波”的直接因素,但根本原因是方正集团改制过程中权力梳理的结果。隐藏在海信挖角事件背后的是,方正集团对于子公司的强力收权行动。 战略调整之后,方正集团新的管理层构架日渐清晰,魏新亲自出任金融控股集团董事长,方正软件控股集团和投资控股集团的董事长都由方正集团总裁张兆东担任,而产业控股集团则由方正少壮派、来自凯地系的执行总裁李友担纲。这样一来,方正集团未来的最高领导核心实际上只剩下了3人,即魏新、张兆东和李友,更确切地说,在三大实体机构的权力掌控上,只有魏新和张兆东两人执掌核心大权,其余人员则属于二线以下各层分工,同以往相比,显然具有更加“中央集权性质”。 在魏新看来,要彻底解决以前方正集团“诸侯割据”以及屡次人事斗争的局面,要“在一定民主的基础上实现集中”,只有通过“控制权上移和经营权下放”的一个原则和“统一财务、统一投资管理、统一人事、统一品牌管理和统一内控”五个统一,才能实现方正集团的集中统一管理。 魏新向《商务周刊》强调,方正的管理变革有三个关键步骤,第一步是调整公司架构,控制权向上移,形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一;第二步是重塑企业文化,确定了核心理念体系;第三步是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。 现在,方正集团“世界在变,创新不变”的新宣传口号已经出现在中央电视台广告中。方正集团方面的要求是,无论是方正科技、方正奥德,还是方正电子,只要是方正集团的成员,公司今后的产品形象、公司形象都将使用方正集团统一的标志,公司口号也由“创造科技与文明”改为“世界不变,创新不变”,既往的各子公司标志和口号不再使用。 过去的方正集团缺乏掌控能力,底下是诸侯割据,各自为战,资源得不到充分的利用,现在,魏新表示,新的集团构架下的控股公司业务划分更加明确,“你也可以把他们想象成都是一个一个小的专业化公司,他既然是一个小的专业化公司,在他的领域里面,他自己做自己的事情,他不能去做别的。而方正集团往外输送什么呢?我们输送的是理念,输送的是文化,输送的是我们的运营管理体系。” 魏新认为,过去方正也有企业文化,但没有理念体系。现在,方正提出两个核心理念,持续创新;方方正正做人、实实在在做事。他希望这种改变能让每一个员工知道,公司提倡什么,反对什么,“让员工有是非观念”。 魏新执政两年多的时间内,通过收购,方正集团的人数从8000人增加到了1.5万人,资产规模也几乎翻一番,如何在快速扩张之下控制风险也是一个艰巨的挑战。 魏新调整方正集团的管理运营体系一个总体原则就是:控制权上移,经营权下放。“做具体经营,我们可能不如下属公司的经理们明白,所以要经营权下放,但是控制权一定要上收,比如我们收购一家公司,我们是肯定要派人进入董事会,公司高管不经我们同意也不能随便招聘。”而为了实现控制权上移,魏新在方正实行人事、财务、投资、品牌和内控的统一,比如像基金调配、业绩评估都是收到集团层面。在投资管理上投资权也被收到集团,下属公司没有权力进行投资,以避免重复投资或者与集团整体发展战略不一致。 以方正科技为例,其原有的企业架构是:上市公司方正科技控股方正电脑公司,电脑公司是整个方正科技集团的业务核心,涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门,独立地游离于上市公司之外。而上市公司成了一个单纯的控股公司,职能部门形同虚设,对下属公司缺乏足够的控制。而电脑公司由于业务繁多、部门复杂,在管理上有很多漏洞。魏新首先是调整公司的架构,把原来方正电脑公司大而全的业务格局拆分理顺,实行财务和人事垂直管理。方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上,横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群,分别负责不同的板块业务。 调整后的方正集团刷新了对控股公司的考核和控制手段。今年,方正就有两个二级公司的总裁——方正数码的时西忠和方正奥德的耿雪松因业绩不佳辞职。魏新为记者举了一个例子,“像方正控股(股票代码:418.HK),过去它常说,今年对不起,我们亏了,我们明年要完成几千万元,这种话周而复始说了好几年,有一年,方正在北京怡生园开会,当我第三次听到了这种言论时,我就问,你们为什么可以许诺几年却做不到呢?我说对不起,从今年开始,你们公司要有一个明确的及格线,你完成及格线,就拿及格的工资,完成任务可以拿100%的工资,如果超额完成了任务,还可以提成、得奖励,如果及格线都完不成,请你走人。” 曾当过5年侦察兵的魏新1982年毕业于北京科大,1995年进入北京大学,就是这样一个曾在书斋中苦读的北大教授,一夕之间转变为一个科技产业集团的董事长。但他也并不匮乏企业整合运作的经验与资历,他曾作为北大光华管理学院的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。有一种说法,魏新两年多的时间里一直为方正集团大刀阔斧清理旧账,其中最大的一笔达6.7亿元。而方正集团早前所拥有的至少3家上市公司,其中在沪市的方正科技、在香港上市的方正控股(包括方正电子、方正奥德、方正国际)和方正数码,都是在魏新的主持下完成的。 魏新认为,领导是一种艺术,而艺术的东西有时候是要靠感觉的。他很欣赏邓小平做事情的方式,就是不光要做正确的事,还要正确的做事,要把握好时机。作为学者出身的企业家,魏新重视这种艺术的把握,也看重制度的力量,这是促使他不遗余力对方正集团进行打碎和重建的原因。过去方正的文化,主要是校园文化,管理相对松散,企业内部也是一种自由主义主导下的秩序。现在魏新所面对的,是必须把真正意义上的现代企业管理与商业文化与方正文化对接。 显而易见,一段时间以来,因为王选离任造成的权力、精神真空正在逐渐弥合,围绕着魏新,方正正在重新构筑一个精神和执行层面的全新战斗内核。但正如分析人士所言,校企资产的剥离与改制、学校作为单一股东与公司的关系、方正集团四大产业板块之间的整合与界限、上市公司稳定的财务表现和现金流的通畅等等问题,依然会困扰着魏新和方正。 搜狐财经 作者:任雪松 |
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