眼前摆放着上海贝尔有限公司2000年的报表：这一年，公司实现营业收入108亿元，同比增长21%；利润总额近17亿元，上缴税收15亿元，产销率达100%……在新近公布的年度全国电子信息百强企业中，上海贝尔继续名列前茅。
　　现任董事长兼常务副总裁奚国华认为，都说“船大掉头难”，但上海贝尔的实践充分证明，大企业完全可以在新形势下大有作为，关键是你敢不敢创新，会不会创新。
　　有放有收：体制机制先创新
　　活力源于创新，而创新是一项艰难复杂的系统工程。对于上海贝尔这艘总资产逾百亿元的“巨轮”，创新的切入点在哪里？
　　自1984年开业以来，上海贝尔历经风风雨雨，但自90年代起则取得飞速发展：一是最早引进国际最先进的数字程控交换机生产线，技术优势得天独厚；二是改革开放引发了巨大的通信需求，上海贝尔的S12程控交换机供不应求，几乎占了市场的“半壁江山”；三是各种特殊的支持，把上海贝尔推上业内的垄断位置。
　　然而近两年，信息产业技术竞争日趋白热化，市场环境变幻不定，垄断局面逐渐打破，尤其电信运营业经过重组后，上海贝尔原有的用户呈现多元化，加上原材料供应紧张，公司一度疲于应对，竞争力下降，后劲不足，2000年首季，公司的产销量和利润全面滑坡。
　　“体制创新是创新的核心和原动力。”面对挑战，公司领导班子达成了共识。
　　过去，上海贝尔推行的是直线职能部制，这种体制的最大弊端，是企业高层百事缠身，杂务不断，而中下层没有决策权，凡事“等靠要”，从上到下效率不高，适应性差。去年春天，上海贝尔将直线职能部制改为矩阵管理制，从集权走向分权，重点整合现有资源，组建了交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用、多媒体终端六大事业部，实行“一放一收”。放，即对事业部充分授权，将责、权、利捆绑下放，让其唱主角，独立开发，独立经营；收，即加强对事业部的业绩和模拟利润考核，让其成为独立核算的盈亏责任中心。一放一收后，各事业部创新热情空前高涨，他们积极研定发展规划，主动扩展业务渠道，形成对内高效运作、对外快速反应的经营机构，公司也从重生产、轻市场和科研的“橄榄型”变为重市场和科研两头的“哑铃型”。
　　与体制创新相伴的是机制创新。上海贝尔在成立8个销售服务大区的基础上，大胆改革营销机制，从单一的销售额考核指标转为销售额与利润的双重考核指标，为营销平台注入了活水，在2000年交换机价格持续下滑的情况下确保了公司利润的增长。
　　在用人机制上，上海贝尔一改“一纸定终身”和“梯田式大锅饭”，花大力气完成了8大等级、34个岗位序列、3500名员工的“三定”(定岗、定编、定员)改革，建立了新的岗位职级制和薪酬福利制。在中高级岗位上，专业技术岗位的岗位数是管理岗位的2倍半，真正做到了能上能下，能进能出，多梯晋升，机会均等，员工只要有能力、有成绩，无论年龄和资历，都可在高岗位上获得高回报。对主要的管理岗位，则是竞聘上岗，择优录用。
　　在分配机制上，上海贝尔本着公开透明、指标量化、成果导向、过程控制原则，完善了绩效考评制。比如，对重点研发项目，依据项目所带来的市场效益，给予研发人员一定的期权奖励，并把这些人的效益收入与其开发成本挂钩。
　　以变应变：技术创新是关键
　　如果说体制创新是“软件”，那么技术创新无疑是“硬件”，“软”“硬”结合，企业创新才会有强大的生命力。
　　十几年来，上海贝尔基本上是两条腿走路，一条是引进—消化—吸收—创新，一条是自主开发，并借此拥有了一大批具有自主知识产权的产品，申请了多项专利。但是，随着相关技术迅速更新和市场需求日益细化，上海贝尔的产品线还显得不够长。