这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢?宝洁公司，当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。经过数十年对改进型的甲产品，柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，P＆G已发现，它销售了太多种不同的产品品种。现在，它已开始干一件不可思议的事情：缩减。现在宝洁公司在美国本土的产品名单较90年代初已减少了1／3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗?错。护发用品的市场份额在过去的5年中增长了近5个百分点，达到36.5%。P＆G的总销售额，凭藉其全球性的扩张，在同一时期内也已增长了1／3。
　　P＆G调整其产品名单的活动，仅是其庞大的简单化战略的一部分。这家公司正大刀阔斧地削减其大部分的营销活动，从而在削减成本、更好地为顾客服务以及全球扩张的活动中，于各种复杂的层面中开辟出一条道路。除了对失去控制的产品繁衍说“不”之外，它正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推行。它甚至将其神圣的广告支出预算置于显微镜下仔细研究，以便在2000年之前将总营销成本由现在占收入的25％压缩到20％。
　 更少就是更多
　　商店常常充斥着那些人们从未购买的商品。这种浪费是惊人的。根据科特·萨尔蒙公司的研究和佩因·韦伯公司的分析家安德鲁·肖尔的研究结果显示：7．6％的个人护理和家用产品占据了该领域全部销售额的84．5％，其余许多产品几乎从未被消费者注意过。
　　同时，复杂的产品队列和定价给零售商们造成更为严重的问题，他们不得不在大量的特价和折扣价中努力弄清楚发票金额——他会经常性地失误。根据安德生咨询公司的研究，所有食品杂货发票中有令人吃惊的38%的比例出现了需要特别处理和修正的错误。
　　5年前， P＆G率先通过大量削减超级市场特价商品的供应以获得更低标价的方法，施行了更为稳定的定价。起初，零售商们被他们的折扣商品和特价商品交易的损失惊呆了， P&C的销售额也下降了。但截至1996年5月份，它的总市场占有率不是保持平稳，而是在38个月中以直线增长。
　　臃肿的体系
　　现在，存在一些关于简单化趋势将会走多远的争论。毕竟就在不久前，许多公司还在挥舞着微观市场营销的旗帜，将经过仔细校准过的产品和信息定位在更小的消费者市场细分中。然而，无可否认，在70年代和80年代成长起来的臃肿的包装商品营销体系需要减重。根据一家行业出版物《新产品新闻》的报道，消费用品公司每年推出2万多种新产品，但死亡率很高。市场调研公司说，由全美最大的广告主推广的新产品中只有约 l／4在全国性销售渠道中保留了超过两年的时间。
　　P＆G减少复杂性的活动始于80年代全面质量管理运动(TQM)。它通过削减专门化产品的数量，集中供应商以及提高生产厂效率的办法，实现了大量的节约。令人难以置信的是，P＆G曾拥有61种 Always品牌的笔记本封面，现在它只有13种。这些行动，连同1993年裁减了13000个工作岗位和30家工厂的结构重整，将该公司每年的生产和销售成本压缩了近16亿美元，即过去五年中超过8％的总成本。它相信到本世纪末，还可以压缩20亿美元的成本。“世界正在更快地变化，它使简单化更为重要。”皮普说。
　　与此同时，超级贸易商如 WaI— Mart的兴起也刺激了简单化。这个极富效率的零售商已成为 P＆ C最大的贸易顾客之一，它日益强烈地向其卖主要求简化的定价和运输。在向 WaI— Mad学习的过程中， P＆ G创造了一种更为精干的后勤供应系统。现在40％以上的 P＆ C订单是根据顾客仓库的提货情况而自动传送，这样，就减少了大量的文书工作，并使得库存成本大减。事实上，宝洁的体制已成为其它生产商竞相效仿的对象。