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| IBM研究（25）:“蓝色”的领袖气质（下） | |||||
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作者：佚名 人气：170 全球最全的财富中文资源平台 |
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文五：竞争优势：大而全之美 IBM服务从最高端的咨询服务到最低端的桌面管理服务，一应俱全。庞大的规模，使其能够提供全方位的服务。而正因为全方位，所以可以在不同的领域里积累大量的经验，总结出许多最佳的做法。这些经验和最佳做法又转化成了巨大的知识资产，被公司的这么多员工广泛共享和使用。而当IBM把这些经验和做法带到客户那里去做项目的时候，通过了解客户的需求、解决客户的问题，又能够学到很多新的东西，为公司的知识资产进一步添砖加瓦。在这样大的规模基础上累积出的这样大一笔宝贵的财富，恐怕世界上没有第二家企业能够与之抗衡。 “要什么有什么”，这无疑是世界最大的独特优势。对此，原普华永道咨询公司中国区负责人、现IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明深有体会：“IBM所能提供的东西，是一家专业的咨询公司所不能提供的东西。在IBM这么一个环境之下，我们可以为客户提供的服务和范围是不一样的，能够涉及到的深度也是不一样的。再配合上IBM在硬件、软件和其它方面的服务能力，我们能够提供从企业的战略到企业具体的运作，包括：流程的改造、系统的实施，以及非核心业务我替你来做的外包服务。这是一种全方位的能力。” 袁超明以自己多年的咨询业经验告诉我们：一个企业要在中国运作，它的目标无非是占领市场，提高经营业绩。在这方面它需要的并不仅是咨询公司给我建议，更需要的是一些在中国的实际经验，能够供它分享，就是“把你在中国做得好的事情拿来帮助我一起做”。 “这方面，IBM除了我们BCS，还有我们的硬件、我们的软件，以及我们其它的有关信息技术的服务。IBM在中国有很多企业，这些企业在中国整体的运作都有很多年了。例如：我们在中国有生产制造的企业，是世界一流的水平。这对于所有制造型企业来说，就是非常重要的实际运作经验。这种经验并不是我们BCS去做的，而是我们工厂运作的。再如：很多跨国公司在中国除了办厂生产产品之外，还在中国采购很多东西，像零部件、原材料等等，来为企业的全球战略服务。IBM在中国也有巨大的采购能力，我们在中国的采购中心也运营了很多年了，在这方面同样积攒了非常丰富的经验。我们可以利用这部分资源实现为我们客户的服务，这也是其它咨询公司做不到的。还有，我们有很多年在中国经营进出口的经验，以及对于中国的法律、税务、分销等方面的实际经验。这些东西都是IBM最实在的东西，是IBM巨大的优势所在。” IBM业务咨询服务部制造业大中华区总经理李雅弼对这种说法也很有共鸣。“在传统行业，有些老板觉得IT越少越好，但是在国外，现在都在用IT来提升整个回报。举个例子：在中国的100家公司，会有100个自己的会计部门和研发部门，如果我们建立共享服务，用一些集中的财务中心、研制中心为这些企业服务，用IT的架构将这些共享服务数据来集中、交流、分享，这些企业就可以用钱来买结果，就是把这些业务外包出去。” IBM中国有限公司业务咨询服务部副总经理陈文给我们讲了一个例子：1995年北京的银行要实施金卡工程，让不同银行的银行卡在商户上面通用，这是一个交换中心的概念。当然现在银联都已经很成系统了，但是那个年代几乎在内地，包括：从香港、台湾一些地区进来的厂商，都很少能有这种经验。但是在国外，这个交换中心的方案其实差不多从上世纪80年代中期开始就已经很时兴了。所以那时候与其说创新，不如引进国外的先进经验。而引进的话，IBM就有得天独厚的优势，因为他们的资源联络很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中国IBM公司这些人跟本地客户对话也比较方便，联络国内的厂商比较快，所以这个项目做得非常顺利。 这种全面性，无疑会影响客户选择的天平。“当然很多客户可能把不同的需求跟好几家公司合作，但和我们一家合作的好处在于：参与合作的几个部门都在一家公司，内部的协调总会比不同公司间的协调要容易，从即时反应等各方面来讲，我们比其他组合都好很多。IBM的整合能力是一个优势，加上我在战略和执行方面都不比别人差。整合的解决方案和全面服务，对客户来说永远是个好东西。”于雪莉对此很有信心。 反应需求——更快速 大公司给人的感觉常常是官僚的、迟缓的，然而高科技公司的特点又应该是灵活的、快速的。“现在high-tech（高技术）工业我们已经改了，改为high-speed（高速度）。很多科技已经变成commodity（商品），你可以买回来。所以怎样解决问题更快，就成为了大家竞争的重点。” 与众不同的是，IBM虽然“身躯”巨大，但却能够保持小公司的反应速度，甚至超过别人，成为自己的又一个竞争优势。 “不仅是IT服务发展快速、竞争非常快速，我们的客户行业发展也是非常快速的。以前做一个项目一年做完就可以，现在已经不行了，现在客户要求实施的时间非常短。在市场上竞争激烈的环境中，快速反应是生存下去的必要条件。我们不敢讲IBM现在有什么独一无二的产品，因为有些东西可能我今天发展出来了，别的公司3个月后也很快就做出来了。所以我们的挑战就是在我们IT服务的范围内以最快的速度拔尖，以及每个服务不断创新，做一个最好的服务方案给客户。”于雪莉这样表示。 有20多年IT顾问经验的她，最了解“快”意味着什么。“我们以前做项目如果11月没做到，12月做得非常非常好，也可以成为一个英雄。但这是十几年前的事情了。今天，很多人可能比较熟悉季度这个概念，但IBM已经不是一个季度一个季度来看了，而是每一个月，甚至每一个礼拜来看的。就是你这个礼拜做什么事情，应该签什么约，客户有哪些问题你应该解决掉，都要非常清楚。作为领导，几年前我们了解市场时，是看中国大陆是什么做法、香港是什么做法、台湾是什么做法；可是过了半年一年以后，我要看中国的各个地方、各个行业是什么做法，比如：成都的政府机构或者某一个行业非常好，这里我们要去做些什么事情；如果看到整个金融业前景很好，我不会只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，这是不够的，我们还要细分到IT里面的网络是不是比较好，有什么样的客户要求需要满足。我们现在都细分到这种程度。所以这不仅仅是一个宏观的看法，而是有一套制度在执行，最后变成了一个自然的习惯。这才是IBM的要求，IBM的DNA。” 服务实施——更中立 虽然IBM全球服务部是IBM公司的一部分，但是作为一个服务的提供者，如果要求客户必须使用IBM的产品，却很有可能引起客户的反感。两年前IBM收购普华永道的时候，不是没有人有过这样的担心：“做IT的IBM来做咨询？”来自普华的袁超明也承认，他亲自经历过这样的怀疑。 “IBM全球服务部要生存下去需要一个中立的做法，当然我们的硬件、软件部门希望我们使用他们的产品，但是如果客户要用其它厂商的东西，我们也要去做。最重要的是帮助客户解决问题，满足客户的需求。”在并购普华时，作为亚太区业务咨询服务事业部整合实施负责人的于雪莉，为了让客户理解并相信这一点，在短短3个星期内跑了十几个国家。 李雅弼在做ERP的实施时，就常常遇到这样的情况。很多客户已经选择好了用哪一个系统，也选好了自己的硬件架构，而他们必须要在这个非IBM的平台上做实施。作为一个出售服务的咨询顾问，当客户的要求和本企业产品部门的要求发生冲突时，要满足的当然是客户的要求。 不过话又说回来，“内举不避亲”，IBM的产品确实好，这一点不容否认，也不必避讳。于雪莉就常说：“我觉得IBM的产品是全世界第一流的，我们没有必要为IBM有非常好的产品而抱歉。我相信IBM的产品会带给客户一定的好处 。” 把最好的产品结合起来，提供给客户以达到他的目的，这也是BCS的目标。而既然最好的产品是自己的优势，当然应该利用它而不是避开它。但这就要求每一个员工都了解自己的产品。当一个新产品推出来，IBM服务部的员工就要马上了解这个产品的长处在哪里，如何使用、如何维护，很多时候，尤其是在应用方面，还要了解到整个架构的长处是什么。 然而无论如何，IBM全球服务部的宗旨是以客户的要求为中心，而不是以IBM的产品为中心。所以，在统计营收时，占整个企业50%的全球服务部的收入，不包括IBM的产品，只包括服务业务。而且，IBM绝不会说：“你不用IBM的产品，我就不帮你做服务。” 企业文化——更包容 对于知识型企业来说，最重要的资产就是人，IBM也不例外。早就听说IBM的人员相当稳定，完全不似一些新锐的IT公司“People come, people go（人来人往）”，而且自从两年前并购普华永道咨询以来，原普华的人员流动甚至低于咨询行业的平均流动率。这是因为：IBM那种包容性极强的文化。 “IBM确确实实是一个比较慷慨和包容性比较强的公司，这一点在文化融合上是最基本的一个基础。如果没有这个基础，中间任何一个挑战都会使你感受到没法再走下去。”这话出自从原普华过来的袁超明之口，应该是最有说服力的。的确，在并购中，所有经理人都会面临的问题，一般来讲主要是文化上的问题，其它方面的事情相对来讲都比较好解决。 原来普华实行的，是咨询公司典型的合伙人制，自主灵活；而IBM作为一家上市公司，其三维矩阵结构则严谨而复杂。小到薪资收入，大到决策机制，二者都有巨大的差别。这种差异如果解决得不好，对员工的影响是非常严重的。在员工收入上，普华永道的做法是在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而IBM的制度是给员工稳定的收入。为此，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华永道顾问们的薪酬基本不变，他们也的确兑现了这个允诺。还有，IBM并没有像很多企业那样在并购时进行裁员。在半年的“适应期”里， IBM通过数目众多的电子邮件、培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构。一位原普华永道的普通咨询师就认为：在合并后，IBM已经尽力维护了原普华员工的利益，而且IBM在文化和公司相关的培训、福利等方面，都要比普华永道好。 这种文化的差别，作为IBM一方也能感觉到。于雪莉有一次跟原普华的一个合伙人谈话，对方告诉她：某个咨询公司招生进来的时候，对新进来的100多个人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人！”这让于雪莉非常吃惊，因为IBM从来不会用这种方式来“激励”员工。在IBM，对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。现任CEO彭明盛本人，就是从一个小员工开始，不断晋升而成为IBM一把手的。每个企业文化都不同， IBM的不变逻辑是：激励每一位员工，只要你做得好，一切皆有可能。 与普华永道的顺利融合，使IBM拥有了对于IT公司来说非常宝贵的资源，就是IT的基础人才和管理咨询的人才两端的融合。“我们现在越来越借鉴老普华咨询的优势，而且原来老普华的业务人员也越来越能感觉到我们已有的资源优势。我们现在已经磨合到一个越来越能体会到整合价值的时候了。从刚开始时的过渡期、文化摩擦期、熟悉认知期，现在到了互相能够为对方服务的合作融合期。”在IBM工作了10年的陈文这样表示。 一种宽容的、慷慨的文化，自然能够广罗天下英才，也保证企业员工充满热情来为企业做出高科技公司最需要的东西——创新。□ 文六：理念创新：永远领先一步！ 从70年前的财务处理机到40年前的大型机，从20年前的个人电脑到10年前的服务转型，从互联网技术崭露头角时郭士纳“电子商务”概念的提出到现在彭明盛“随需应变”理念的出炉……IBM公司每一次的历史性转型，都给IT行业带来跨越式的变化。 IBM这股蓝色潮流之所以历经百年，澎湃不息，就在于它总是能够在产业发展的关键时刻，提出符合产业发展方向的概念，一次又一次地引领IT产业的潮流。 那又是什么秘诀让IBM总能领先一步，一直走在行业的前列？ 理念的前瞻 “你‘On Demand’（随需应变）了没有？”2002年以来，一个中间写有白色“ON”单词的红色按钮，成为人们争相追逐的目标和对象。 问候的话里蕴含着的是一场正在和将要到来的、新的IT革命。它的倡导者和推动者是IBM。 “我们看到了整个信息产业在未来将有很大的转变。” IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜说。这种有着十足自信的判断正是IBM保持持续领先的要诀之一：总能看穿未来，提出前瞻性的产业理念。 在转型为服务公司之后，1996年IBM又开始了第二次转型——向电子商务的转型。当时，IBM 认识到互联网影响的将不止是学者、大学生，也不只是发发电子邮件那么简单，而是会影响所有的企业。如果能够让客户应用互联网技术，那他们的竞争能力将更强大。于是，“电子商务”这个今天我们生活中的基础词汇，被IBM发明了出来。 2002年，刚刚上任的CEO彭明盛延续了郭士纳的思维方式，而且再一次梳理了IBM的商业模式之后，又率领着IBM走向了第三次转型——向“随需应变”的转型。这一年提出的概念是“电子商务随需应变（e-Business On Demand）”，电子商务将“像水和电一样，需要时，就能轻松享用”。这时，企业可以借助“随取即用”的服务，很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要合作伙伴、供应商和客户天衣无缝地整合、连接在一起，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。 随需应变与IBM过去推广的概念有一点不同。过去是预见到一种新技术的来临，并能够把它描述成客户可以接受的方案，从而引导一个新的趋势。比如PC，客户可以把信息功能放到桌面去做；又如电子商务，更多地代表功能，仅代表能提供的产品和服务。IBM看到了互联网技术，就可以把这一技术描述成电子商务。但“随需应变”概念的核心，不再只强调IT，也不再仅涉及技术，是涉及到企业的各项业务，而是未来企业应当怎样运作的经营模式。因此，随需应变的概念也在不断完善，如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，只留下简单直观的“ON”（随着）。现在IBM已经不再说电子商务了，而是“随需应变的商务”。 理念的落地 有了前瞻性的理念，是不是就意味着必然的成功呢？ 当然不是，对企业而言，没有落地的概念，即便再好也只能是镜中花、水中月，没有任何意义。 看到趋势，提出概念之后，“接下来就是协调你的公关与市场的力量，把这个概念推广出去，然后你的销售、产品和服务队伍也要跟进，所有的人要讲同样的语言，让客户接受”。 这里需要注意的是，业务的开展和概念的推广应该亦步亦趋，协调进行。如果投入了大量的公关广告资源，而业务没有跟上，只会浪费很多无谓的费用；反之，业务能力得到了相当的提升，但是推广力度不足，也不能为更多的用户所认知和认可。 1996 年，IBM在创造电子商务这个概念之后，就把1/4的研发经费都投了进去，令公司的所有产品都可以利用互联网。无论你是看电视还是上网，都会看到“IBM电子商务”。当时，IBM每年推动电子商务的费用有 7 亿美元！如今，电子商务早已成为一个行业的通用名词，它真正改变了企业的应用和运作方式，现在几乎每一家公司都有网址，很多公司在网上采购。但人们提到它时，还是很自然地就首先想到 IBM。 再比如，为了推广“随需应变”的理念，仅2003年一年，IBM就拿出了50亿美元的预算！从最初的“Utility Computing”，即像水电一样用多少计算多少的收费方式，变成为“帮助客户转型为随需应变的企业”，并对“随需应变的企业”做了具体的定义： 为了应对激烈的竞争、持续的变革、强大的财务压力和无法预测的威胁，企业必须做到： 1.聚焦核心（Focused）——集中在自己的差异性能力上，与战略合作伙伴紧密整合，让他们管理那些不具差异性的活动； 2.实时响应（Responsive）——几乎能够本能地感知市场环境的变化和随之而来各方面的需求，并能够做出快速反应； 3.灵活可变（Variable）——成本结构和业务流程非常灵活，从而能够降低风险，并更好地产出、更好地进行成本控制、资本优化和财务预测； 4.坚固可靠（Resilient）——能够经受全球市场中技术的、经济的或政治的变化和威胁，使业务凭借一致的可靠性、安全性及保密性来持续运作。 与此同时，IBM内部也一直在紧锣密鼓，每个部门都要做评估，看自己是不是随需应变的，这样依照转型框架把自身转变成为“随需应变”的企业。 但是无论怎样推广和布道新理念，最终都需要得到客户的认可。只有客户认为这个观念是对的，才会有竞争对手跟进。目前，“随需应变”——这正是IBM的目的：不把它当作自己的专利，而是让更多的企业接受和宣扬它，使之成为所有企业成功的基本原则。 市场上有很多公司知道新观念、新想法的重要，但像IBM这样，每一个理念都引领着整个产业发展方向的，却绝无仅有！这，就是行业领袖的过人之处。 发明之外的创新 在商界一个常见的现象是：你刚刚开拓了新的业务领域，提出了新的操作理念，一旦这个观念被客户所广泛认可，步步紧逼的竞争对手们就会鱼贯而入，马上复制和模仿，抢占市场份额。“比如：我们几年前开始在中国推动 IT 服务，几年过去了，我们看到有70几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习IBM 的经营模式。”周伟焜很自豪，毕竟有人模仿说明自己做得好。但这也是一个挑战，因为对于一家大型公司而言，提出一个新的概念并付诸实践或许并不难，但持续不断地引领整个产业的潮流，可不是一件容易的事。 “这需要一种能力，创新的能力。”周伟焜认为只有一家把创新精神融入血脉的公司才具备这种潜质。 创新这个概念，人们一点也不陌生。诸多的企业尤其是高科技公司都经常将它挂在嘴边。但这其中，能彻底地把创新思维融在自己的血液中去的企业又有几家呢？ “一说起创新，很多人都想到发明。其实，创新与发明不同。”IBM对创新有着独特的理解。简单来说，发明实际上就是无中生有，如何用简单的方法找出新的方法，找出新的物品、新的设备；而创新则是发明和洞察力的交点，是发明成果在行业中的应用，是运用新的开发成果和新的方法来解决问题。发明的事情不一定能够带来价值，创新则可以带来附加价值，发明只是创新的起点。 IBM是“科技力量先进和强大”的象征。在过去10多年里，IBM获得了比任何其它公司都多得多的发明。2003年，IBM以3415项美国专利的数字，连续11年成为了授予专利最多的私营公司。这些专利几乎涵盖了企业业务所能涉及到的全部领域：网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存储系统以及应用软件等。 很多企业到这里就开始停留，期待通过专利的壁垒来保持企业的竞争优势。IBM却多走了一步，进而认为：“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，专利的数量固然重要，但更重要的还在于能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，并推动企业在重点领域的发展速度，如OEM、软件和服务领域。” 创新已经不仅是企业实验室里的发明，而且是整个服务队伍用创新的方法来帮助客户改变他们公司的流程，帮助他们改变公司的战略，进行变革，从而帮助他们走向成功。这被IBM认为是与其它公司不同的地方。 例如：在IBM一直提倡的外包领域，就有一个创新的例子。每个企业都知道，售后服务对于企业的业务来说是非常关键的，但是很多企业尽管越来越重视，到目前为止却没有好好把售后服务作为一个利润点，反而觉得它是一个亏本生意，越少越好。结果，这一块的业务被前端的零售商占去了。而IBM可以通过很多方法减少售后服务的费用，并且通过维护的过程帮助客户销售更多的产品和服务。所以，他们创新了一个售后服务外包的业务，最近和飞利浦美国公司签署了一个这方面的合同：如果北美客户的飞利浦电视出现故障，打一个电话给IBM维修，IBM会安排最近的一个客户维修站来修理机器、更换零件，并把损坏的原配件送到最近的工厂。这些提供更多服务给客户的创新，为客户带来了极大的方便，也为IBM带来了更多的利润。 像索尼（中国）有限公司，就从与IBM的IT外包合作中尝到了甜头。其信息系统本部高级经理唐明表示：和其它公司一样，索尼的业务在不同的时间对IT的需要体现不同。他将这种需求形象地比喻为买房子，一般情况下三室两厅已经足够日常居住，但是如果这家主人喜欢周末招待朋友，就需要五室两厅的房子，但这样无疑意味着需要更大的投入、更高的运行成本。而且IT设备更新很快，随着产品的更新，技术也会更换。如果自己管理这些IT产品，人力成本很高，成为一个很大的负担。“所以我们把租用加上服务，一起外包给IBM去做”。把IT外包，索尼可以更专注于自己核心业务的发展,为自己的用户提供优质的产品和服务。“在成本下降、质量没有降低的情况下，租的确是比买要好的方案。”唐明进一步介绍说：“外包之后，我们的服务得到了提高，成本也降低了，我们认为外包这个方向非常正确。” 其实，割裂来看，IBM做的每一件事，几乎都有对手在竞争，他们的每一次创新也都能够被模仿和跟进。可是，这样持久不断的创新能力，这么多的资源整合在一起的优势，却是难以模仿到的。而这种优势的根基，还在于IBM深厚的文化底蕴。 文七：感悟IBM的贵族味与领袖味 贵族与富翁 人们常说：一夜可以成就三个富翁，而三世修不出一个贵族。 因为前者只需要拥有财富，后者需要的，却是气质。而气质，是需要由内而外由衷散发、是必须用长久的时间砺炼出来的。 为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总是追求不断“向前”以引领整个行业的走向，而中国的龙头却总热衷于不断“回头”以清理那些不听话的小兄弟？ 为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过求变而拥有最多的“创新”，而中国的龙头却总是喜欢躲在愣头愣脑的小兄弟背后随时准备“后来居上”？ 为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过“规模”积蓄更多有形与无形资本以不断开拓，而中国的龙头却总是通过“规模”来获得降价与窃取的资本？ 因为，IBM已经在百年间修成了真正的“贵族”，而我们还是一夜发家的“暴发户”。这种气质与素质的差距，决定了IBM是“行业领袖”，而我们还只是“行业家长”。 贵族与暴发户的一大区别，往往就在于：暴发户做买卖，是只有看到白花花的银子，甚至只能是自己银光灿烂而他人必须菜色满脸，才会感到生活的乐趣；而贵族做生意，更多地是通过追求金钱以外的立意，进而获得财富与精神的双倍享受。全球首富比尔·盖茨每天关心的，并不是股市涨跌带来自己财富的胀缩，因为200亿美元与400亿美元，虽然数字上相差一倍，但对于个人感知而言，却没有任何区别。他关心的是：我的公司能否不断地改变着人类的生存方式。 领袖与霸主 但即便如此，微软依然只是“霸主”，而不是“领袖”，因为在业界看来，它的创新依然太少，它的产品借光太多，通常都是软硬兼施的“后发制人”。 相比之下，真正的“贵族”与“领袖”，还应该算是IBM。 过去，IBM的技术创新就多得让人喘不上气来，而现在，IBM的管理理念创新、管理操作实践，都在引领着整个全球IT业。而证据就是，每当IBM令旗一挥，不仅自身内部能够马上调动起来，更引得业界名宿蜂拥效仿。不是吗？IBM高调做服务，刚刚吞噬了康柏并直言以IBM为目标的惠普，在近来也在大张旗鼓地进军IT服务。所不同的是，惠普自量其力而谨慎地选择了“局部”开路。 在采访中，我们切身体会到的不仅仅是IBM业绩的辉煌，而更有融于其中不断开拓的非财务动机！IBM看到了前景，它不仅看到了自己的前景，还看到了整个行业的前景。因而，当IBM果断转型并果断前行时，总是高调高走，总是为众兄弟们能与自己一起走出更光明的明天而深感惬意满足……这就是领袖内在的气质、领袖外在的责任、领袖潜在的本能！ 只有不断为自己提出“自己”以外使命的企业，才能成为领袖；只有将行业前景乃至整个产业界的利益，至少放到与自身利益同等重要时，才能成为领袖。 因此说，做领袖，做贵族，不仅仅是时间修炼的结果，而首先是动机层面对立意使命的不懈追求！“能不能”，首先还取决于“想不想”。 只要看看IBM！ 《中外管理》 作者：王小燕 杨 超 刘宏君 杨 光 |
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