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IBM研究（21）：一个IBM人的思考习性           ★★★ 【字体：小 大】
IBM研究（21）：一个IBM人的思考习性

作者：佚名     人气：247    全球最全的财富中文资源平台

“当我醒来的时候，常常会听到空袭警报器的鸣叫声。如果我站在床上向窗外望去，我会看到横跨道路的电线上挂着一盏路灯。我当时想，空袭警报一定是从那盏路灯发出来的。”英特尔原CEO在他的自传《游向对岸》这样回忆他儿时的经历。
    一个未谙世事的孩子这样想问题再自然不过了，但犯这种的错误的并非只是孩子。成年人也常常由于看不到事情的真实原因，而把原因归结为第一眼看到的事实。
    日常思维中，把同步关系当作因果关系甚至倒果为因的初等逻辑错误比比皆是。比如说，我们理所当然地以为，一个成功的企业的CEO一定是一个成功的CEO。其实，一个企业的成功是由许许多多显性和隐性、必然和偶然的原因化合而成，但思维的惰性常常驱使我们在简化中获得一种轻松和快感。商业哲学家查尔斯·汉迪说过，商业问题的答案都是发散性的，这是商业的魅力之所在，也是商业的艰难之所在，但不成熟的商人总是回避和抵制这种发散性，事情做成之前总是寻求问题的标准答案，如果成功，他们总是把包含或多或少偶然性的成功必然化，把自己的解决之道视为将屡试不爽的法宝，如果事情失败，就把自己尝试的方法和工具视为失败的渊薮——虽然很可能在一下次尝次中它就是成功的要素。
    这种不成熟的商业思维表现为对所谓“商业秘诀”的孜孜以求。于是就有了对商业上的“成功故事”、“成功秘诀”的狂热追捧。杰克·韦尔奇把请人代笔，经过精心的理论和文字化妆的自传以700万美元的天价卖给出版商就是例证。
    商业上的成功是极难复制的，甚至成功者本人也难以复制自己过去的成功。遗憾的是，成功者常常缺乏应有的幽默感，渴望成功的人又常常缺乏应有的鉴别力，商业明星与商业追星族之间热闹而滑稽的游戏注定会常演不衰。
    与韦尔奇相比，郭士纳清醒得多。了解GE历史的人都知道，韦尔奇的成功是一种顺水推舟式的成功。当他接手GE的时候，GE早已是一棵虽然算不上高但极具成长性的树，他掌管GE的20年间，GE以既有的速度成长，顺理成章地长成了一棵参天大树。郭士纳可没有他那么幸运。当他担任IBM的CEO的时候，IBM被很多人认为已是病入膏肓，他是以拯救“蓝色巨人”的“医生”的身份，忐忑不安地进入IBM的。几年之内，濒临倒闭或分拆的IBM转危为安，并且重新回复到行业领袖的位置，他因此被认为是创造了一个商业神话。
    2003年，刚刚从CEO的位置上退下来的郭士纳在哈佛大学发表演讲，他否认是他拯救了IBM，他坚称，真正让IBM起死回生的是互联网。没有互联网创造的新的商业机会，IBM就会垮掉，所以，“我很幸运”。其实，互联网大潮来临的时候，他担任IBM的CEO已经一年多了，IBM已经度过了危险期。但互联网的到来，的确也向处于战略迷惘中的IBM暗示了方向。郭士纳的过人之处，在于他敏感地领会了这种暗示。
    与《韦尔奇自传》不同，《谁说大象不能跳舞》是郭士纳亲笔撰写的。它并非郭士纳的自传，而是一部回忆录，讲述的是他在IBM的九年里所做过的事情。郭士纳不善也不愿雕凿，所以在这本书里，很少有引人入胜的故事和喙头，也没有头头是道的方法和技巧。读完这本书是需要耐性和定力的。但这是一本能给用心阅读他的人以实质性收益的书，一本不中看但中用的书。在这一点上，也与《韦尔奇自传》适成对照。

    为这本难于一次读完的书写出一个一以贯之的概要是困难的。但这并不意味着这是一本没有头绪的书。如果我们能把握其中的几个关键词，读起来就可能轻松得多。
    IBM
    IBM这个品牌名称是如此强势（可以与之比肩的只有可口可乐等少数几个品牌），以至于当听到IBM的全称“国际商用机器公司”（International Business Machine）时我们反而觉得陌生和别扭。在20世纪90年代以前，IBM几乎成了电子计算机的代名词，这让人想起英国人把“陶器”称作china（"中国"一词的小写）。事实上，计算机头30年的历史几乎就是IBM头30年的公司史，在其后的60年历史中，计算机技术的发展，甚至美国的军工技术、航天技术的发展也与IBM息息相关。PC的历史也是由IBM开创的（1981年8月12日，IBM发布第一台PC）。PC的双霸方之一微软也是借IBM势而成长起来的。
    IBM是世界最大的公司帝国之一，雇用30多万员工，业务遍及160多个国家，年收入超过800亿美元。郭士纳自豪地说，“我们的产值比世界上很多国家的国民生产总值还要多，我们获得的诺贝尔奖得主比世界上大多数国家都要多。”正因为如此，IBM被称为“美国的财富”。1992年底，当IBM的“搜猎委员会”的伯克说服郭士纳担起拯救IBM的大任的时候是这样说的：“为了美国，你应该承担这份责任。”并且说，如果郭士纳还不同意的话，他会让克林顿亲自给他打电话。
    管理这家如同一个小国家、主要由科学家和工程师组成的大公司，其难度可想而知，尤其是在它出现重大危机的时候。毫无计算机技术背景的郭士纳刚刚担任IBM的CEO，很多人对他的能力表示怀疑。来IBM之前，郭士纳是RJR纳贝斯克（一家生产食品和烟草的公司）的CEO，所以有人把郭士纳戏称为International Biscuit Maker（国际饼干制造商），简称为“IBM”。而当这个“国际饼干制造商”完成了拯救IBM的大业时，当初怀疑他的人奇怪这个外行竟然能让IBM起死回升。
    郭士纳(Louis V. Gerstner,Jr.)
    一直到离任，格斯特纳（郭士纳是IBM公司确定的中文名字）都感到自己在IBM“是一个局外人”。这也许是因为他觉得自己在计算机技术上是一个外行。其实，是一个地道的IBM人，他本人就像是IBM的公司性格的化身。外表敦实、稳重，彬彬有礼中有一种深藏不露的自信和严厉，思维敏捷而严密，行动极其务实，平时少言寡语，说话从不拖泥带水，不轻易发怒，但发起怒来像一头狮子。他把IBM比作大象，其实他自己更让人想起一头大象。
    郭士纳的性格来自他的父母的遗传和教养。“我成长于一个信仰天主教的中产阶级家庭，家教严格，但又充满温暖……父亲是一个不爱说话的人，他非常爱学习且注重内省——这种内省是不需要大范围听众和肯定的。母亲勤劳善良，对所有的孩子一视同仁，要求极其严格。”郭士纳是一个虔诚的天主教徒，出差到一个地方，安顿下来第一件事就是打听离酒店最近的天主教堂在哪里，以便到那里去祷告和做礼拜。天主教徒坚定的信念，强烈的自省，严谨的言行，对错误的不宽容，对成功的激情，在他性格中体现得相当明显。
    他对技术一直缺乏足够的兴趣，大学是学工程的，但毕业后就进入哈佛商学院，从商学院毕业后进入麦肯锡，在9年的时间里，他“一步步成长为麦肯锡的高级职员”，成为麦肯锡最年轻的合伙人。在麦肯锡，他养成了即使在一个完全陌生的领域也能迅速调速状态，摸清方向的习惯。由于经常要面对不同行业的客户，他掌握到一门“绝技”:无论这家公司是从事什么行业，他都能对这家公司的基础有一个具体的理解。此外，他在分析一个公司的市场定位、竞争态势及战略方向上也积累了丰富的经验和技能。

    回过头来看，他在性格和知识上的多项修炼，都仿佛是为日后进入IBM而准备的。
    “首席客户官”(“chief Customer Officer”)
    对郭士纳能胜任其职持怀疑态度的人，除了忽视他的性格和知识修炼外，还忽视了他一个并不起眼但极其重要的优势--他对IBM有深刻的客户体验。如果没有这一点，郭士纳是否能力挽狂澜，是颇有疑问的。郭士纳曾担任美国运通公司旅游服务集团（运通卡是其主要业务之一）的负责人长达11年（1977年至1989年）。这段经历对郭士纳格外重要。他比一般人提前至少20年领略了电子商务的力量。数百万持有运通卡的人只需挟带这张卡，就可以进行购物和享受各种服务。顾客每刷一次卡，就是在完成一桩电子交易。“一卡走天下”能够实现，得益于运通公司的全球数据处理中心。而为这种神奇的交易方式提供技术支持的，正是IBM。所以，当互联网出现的时候，郭士纳马上意识到当年运通公司应用的交易方式将成为普遍的交易方式，IBM可以因此获得巨大的商机。做IBM的用户长达11年，他深切地体会到做一个IBM客户的酸甜苦辣。可以说，他比任何IBM人都了解IBM的客户需求，了解IBM的产品和服务需要做哪些改进。美国曾出版过一本名叫《客户就是CEO》（The Customer Is CEO）的管理畅销书，副标题是“如何揣度你的客户要什么，以及如何确保他们得到他们所要的（How to Measure What Your Customers Want-And Make Sure They Get It）。”郭士纳无需读这本书，因为他早就明白客户就是CEO的道理。在开完他进入IBM后的第一次战略会议的当晚，他就召开了“或许是我在IBM职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛"。在他的理解中，做IBM的CEO，就是做一个称职、负责的IBM的客户代表。他在IBM做出的所有重大决策，几乎都是因应最真实的客户需求和客户焦虑做出的。以客户为中心是一句听起来简单做起来极难的事情，因为真正做到为客户设身处地着想实在太难了，厂商总是在不自觉地抵制、敷衍客户的抱怨，不自觉地为自己辩解，因此很难捕捉客户的微妙需求，并真心诚意拿出相应的解决方案。只有一个做IBM客户长达11年的人才有能力和可能设身处地为客户着想。
    倾听(Listening)
    如果把以客户为中心理解为客户怎么说我就怎么做，做一个CEO也就太容易了。以客户为中心决不意味着做客户的“应声虫”。盖茨说，CEO的主要职能就是“搜集坏消息”，这当然没有错。但CEO之所以是CEO，就在于他对原生态的“坏消息”的整合和提炼的能力。有无这种能力，是区别一个真正的领导与一个没有主见的“是先生”（Mr. Yes）的关键。一个救公司于危难之中的CEO，每天都能听到无数的坏消息，以及针对这些坏消息的种种建议。如果没有对坏消息超强的整合能力和对似是而非的建议的辨别能力，一个CEO就会陷入精神错乱之中。上任之初，郭士纳听到的都是IBM主机的销售额急剧下滑的消息，客户对IBM主机的指责，各色人等让IBM放弃主机业务的建议。除此之外，还有关于把IBM拆分为多个公司，让这个体态笨重、行动迟缓的巨人变成多个规模较小但行动敏捷的公司的建议。

    但仔细研究客户的意见之后，郭士纳发现，客户对IBM主机的真正不满是它的价格昂贵，而且性能与竞争对手产品相比并无优势。于是，他做出了一个惊人的决定：保留主机业务，立即降低产品价格，从已经相当紧张的资金中拿出资金作为研发费用，利用IBM的竞争优势，最短时间内研制出在性能上明显高出竞争对手产品的主机。后来的事实证明，这是一个对于把IBM从死亡线上拉回来起了决定作用的决定。
    问题不仅在于能否“倾听”，更在于对听到的声音“提纯”的能力。
    战略性思考(Strategic Thinking)
    “战略”是一个最常用因而最遭滥用和误解的商业语汇，所以很多时候成了一个最空洞的字眼。当人们说到“战略”的时候，常常不过是指临时性的“对策”，“办法”，“打算”。郭士纳称之为“机械式反应”。以拆分IBM的建议为例。这种“战略”基于一个粗糙的逻辑——既然规模庞大的IBM出了问题，那么IBM的问题就出在规模庞大上，而解决的方案只能是化整为零。
    这样想问题与其说是在思考战略，不如说是在玩“你上我下”的跷跷板游戏。郭士纳不这样想。真正的战略性思考是在作战之前把谁是真正的敌人，谁是表面的敌人但经过适当的转换可以成为朋友（即使不是朋友但可以相互利用和借力）。敌人有什么？我有什么？市场上有没有一块至今无人注意但一旦占领就相当有利的“地形”？如果把IBM分拆为多家公司，那么这些市场上的新手只能分别与惠普、微软之类老手单打独斗，其胜败难料，而IBM的整体优势可能全部失去。
    各家IT公司都在为扩大市场份额而苦斗，但客户关心的也许是另外的问题。相当了解客户需求的郭士纳发现了这“另外的问题”：客户真正关心的不是从各家公司买来的这一大堆产品，而是如何用这一大堆产品来解决企业遇到具体的问题。向他们卖产品的公司太多了，但没有一家能帮助他们把这些产品整合成为“一个产品”。而除了IBM，没有哪家公司有能力把多个产品变成“一个产品”。答案出来了：IBM可以卖而且只有IBM可以卖的就是那“一个产品”，准确地说就是卖“集成能力”，更准确地说就是为客户提供集成化解方案的服务。
    这就是“郭士纳医生”制定的新IBM战略——不与惠普、微软这类的企业挤在一起卖药，而是抽身出来，做一个“医生”，开一家“医院”。上兵伐谋，下兵伐兵，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，一旦不再与这些敌人“一般见识”，敌人甚至可能成为朋友，就像医院可以跟药厂成为朋友一样。
    从郭士纳的思路中，我们也许可以感受到什么是和什么不是“战略性思考”。
    “当我醒来的时候，常常会听到空袭警报器的鸣叫声。如果我站在床上向窗外望去，我会看到横跨道路的电线上挂着一盏路灯。我当时想，空袭警报一定是从那盏路灯发出来的。”英特尔原CEO在他的自传《游向对岸》这样回忆他儿时的经历。

    一个未谙世事的孩子这样想问题再自然不过了，但犯这种的错误的并非只是孩子。成年人也常常由于看不到事情的真实原因，而把原因归结为第一眼看到的事实。
    日常思维中，把同步关系当作因果关系甚至倒果为因的初等逻辑错误比比皆是。比如说，我们理所当然地以为，一个成功的企业的CEO一定是一个成功的CEO。其实，一个企业的成功是由许许多多显性和隐性、必然和偶然的原因化合而成，但思维的惰性常常驱使我们在简化中获得一种轻松和快感。商业哲学家查尔斯·汉迪说过，商业问题的答案都是发散性的，这是商业的魅力之所在，也是商业的艰难之所在，但不成熟的商人总是回避和抵制这种发散性，事情做成之前总是寻求问题的标准答案，如果成功，他们总是把包含或多或少偶然性的成功必然化，把自己的解决之道视为将屡试不爽的法宝，如果事情失败，就把自己尝试的方法和工具视为失败的渊薮——虽然很可能在一下次尝次中它就是成功的要素。
    这种不成熟的商业思维表现为对所谓“商业秘诀”的孜孜以求。于是就有了对商业上的“成功故事”、“成功秘诀”的狂热追捧。杰克·韦尔奇把请人代笔，经过精心的理论和文字化妆的自传以700万美元的天价卖给出版商就是例证。
    商业上的成功是极难复制的，甚至成功者本人也难以复制自己过去的成功。遗憾的是，成功者常常缺乏应有的幽默感，渴望成功的人又常常缺乏应有的鉴别力，商业明星与商业追星族之间热闹而滑稽的游戏注定会常演不衰。
    与韦尔奇相比，郭士纳清醒得多。了解GE历史的人都知道，韦尔奇的成功是一种顺水推舟式的成功。当他接手GE的时候，GE早已是一棵虽然算不上高但极具成长性的树，他掌管GE的20年间，GE以既有的速度成长，顺理成章地长成了一棵参天大树。郭士纳可没有他那么幸运。当他担任IBM的CEO的时候，IBM被很多人认为已是病入膏肓，他是以拯救“蓝色巨人”的“医生”的身份，忐忑不安地进入IBM的。几年之内，濒临倒闭或分拆的IBM转危为安，并且重新回复到行业领袖的位置，他因此被认为是创造了一个商业神话。
    2003年，刚刚从CEO的位置上退下来的郭士纳在哈佛大学发表演讲，他否认是他拯救了IBM，他坚称，真正让IBM起死回生的是互联网。没有互联网创造的新的商业机会，IBM就会垮掉，所以，“我很幸运”。其实，互联网大潮来临的时候，他担任IBM的CEO已经一年多了，IBM已经度过了危险期。但互联网的到来，的确也向处于战略迷惘中的IBM暗示了方向。郭士纳的过人之处，在于他敏感地领会了这种暗示。
    与《韦尔奇自传》不同，《谁说大象不能跳舞》是郭士纳亲笔撰写的。它并非郭士纳的自传，而是一部回忆录，讲述的是他在IBM的九年里所做过的事情。郭士纳不善也不愿雕凿，所以在这本书里，很少有引人入胜的故事和喙头，也没有头头是道的方法和技巧。读完这本书是需要耐性和定力的。但这是一本能给用心阅读他的人以实质性收益的书，一本不中看但中用的书。在这一点上，也与《韦尔奇自传》适成对照。
    为这本难于一次读完的书写出一个一以贯之的概要是困难的。但这并不意味着这是一本没有头绪的书。如果我们能把握其中的几个关键词，读起来就可能轻松得多。

    IBM
    IBM这个品牌名称是如此强势（可以与之比肩的只有可口可乐等少数几个品牌），以至于当听到IBM的全称“国际商用机器公司”（International Business Machine）时我们反而觉得陌生和别扭。在20世纪90年代以前，IBM几乎成了电子计算机的代名词，这让人想起英国人把“陶器”称作china（"中国"一词的小写）。事实上，计算机头30年的历史几乎就是IBM头30年的公司史，在其后的60年历史中，计算机技术的发展，甚至美国的军工技术、航天技术的发展也与IBM息息相关。PC的历史也是由IBM开创的（1981年8月12日，IBM发布第一台PC）。PC的双霸方之一微软也是借IBM势而成长起来的。
    IBM是世界最大的公司帝国之一，雇用30多万员工，业务遍及160多个国家，年收入超过800亿美元。郭士纳自豪地说，“我们的产值比世界上很多国家的国民生产总值还要多，我们获得的诺贝尔奖得主比世界上大多数国家都要多。”正因为如此，IBM被称为“美国的财富”。1992年底，当IBM的“搜猎委员会”的伯克说服郭士纳担起拯救IBM的大任的时候是这样说的：“为了美国，你应该承担这份责任。”并且说，如果郭士纳还不同意的话，他会让克林顿亲自给他打电话。
    管理这家如同一个小国家、主要由科学家和工程师组成的大公司，其难度可想而知，尤其是在它出现重大危机的时候。毫无计算机技术背景的郭士纳刚刚担任IBM的CEO，很多人对他的能力表示怀疑。来IBM之前，郭士纳是RJR纳贝斯克（一家生产食品和烟草的公司）的CEO，所以有人把郭士纳戏称为International Biscuit Maker（国际饼干制造商），简称为“IBM”。而当这个“国际饼干制造商”完成了拯救IBM的大业时，当初怀疑他的人奇怪这个外行竟然能让IBM起死回升。
    郭士纳(Louis V. Gerstner,Jr.)
    一直到离任，格斯特纳（郭士纳是IBM公司确定的中文名字）都感到自己在IBM“是一个局外人”。这也许是因为他觉得自己在计算机技术上是一个外行。其实，是一个地道的IBM人，他本人就像是IBM的公司性格的化身。外表敦实、稳重，彬彬有礼中有一种深藏不露的自信和严厉，思维敏捷而严密，行动极其务实，平时少言寡语，说话从不拖泥带水，不轻易发怒，但发起怒来像一头狮子。他把IBM比作大象，其实他自己更让人想起一头大象。
    郭士纳的性格来自他的父母的遗传和教养。“我成长于一个信仰天主教的中产阶级家庭，家教严格，但又充满温暖……父亲是一个不爱说话的人，他非常爱学习且注重内省——这种内省是不需要大范围听众和肯定的。母亲勤劳善良，对所有的孩子一视同仁，要求极其严格。”郭士纳是一个虔诚的天主教徒，出差到一个地方，安顿下来第一件事就是打听离酒店最近的天主教堂在哪里，以便到那里去祷告和做礼拜。天主教徒坚定的信念，强烈的自省，严谨的言行，对错误的不宽容，对成功的激情，在他性格中体现得相当明显。
    他对技术一直缺乏足够的兴趣，大学是学工程的，但毕业后就进入哈佛商学院，从商学院毕业后进入麦肯锡，在9年的时间里，他“一步步成长为麦肯锡的高级职员”，成为麦肯锡最年轻的合伙人。在麦肯锡，他养成了即使在一个完全陌生的领域也能迅速调速状态，摸清方向的习惯。由于经常要面对不同行业的客户，他掌握到一门“绝技”:无论这家公司是从事什么行业，他都能对这家公司的基础有一个具体的理解。此外，他在分析一个公司的市场定位、竞争态势及战略方向上也积累了丰富的经验和技能。

    回过头来看，他在性格和知识上的多项修炼，都仿佛是为日后进入IBM而准备的。
    “首席客户官”(“chief Customer Officer”)
    对郭士纳能胜任其职持怀疑态度的人，除了忽视他的性格和知识修炼外，还忽视了他一个并不起眼但极其重要的优势--他对IBM有深刻的客户体验。如果没有这一点，郭士纳是否能力挽狂澜，是颇有疑问的。郭士纳曾担任美国运通公司旅游服务集团（运通卡是其主要业务之一）的负责人长达11年（1977年至1989年）。这段经历对郭士纳格外重要。他比一般人提前至少20年领略了电子商务的力量。数百万持有运通卡的人只需挟带这张卡，就可以进行购物和享受各种服务。顾客每刷一次卡，就是在完成一桩电子交易。“一卡走天下”能够实现，得益于运通公司的全球数据处理中心。而为这种神奇的交易方式提供技术支持的，正是IBM。所以，当互联网出现的时候，郭士纳马上意识到当年运通公司应用的交易方式将成为普遍的交易方式，IBM可以因此获得巨大的商机。做IBM的用户长达11年，他深切地体会到做一个IBM客户的酸甜苦辣。可以说，他比任何IBM人都了解IBM的客户需求，了解IBM的产品和服务需要做哪些改进。美国曾出版过一本名叫《客户就是CEO》（The Customer Is CEO）的管理畅销书，副标题是“如何揣度你的客户要什么，以及如何确保他们得到他们所要的（How to Measure What Your Customers Want-And Make Sure They Get It）。”郭士纳无需读这本书，因为他早就明白客户就是CEO的道理。在开完他进入IBM后的第一次战略会议的当晚，他就召开了“或许是我在IBM职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛"。在他的理解中，做IBM的CEO，就是做一个称职、负责的IBM的客户代表。他在IBM做出的所有重大决策，几乎都是因应最真实的客户需求和客户焦虑做出的。以客户为中心是一句听起来简单做起来极难的事情，因为真正做到为客户设身处地着想实在太难了，厂商总是在不自觉地抵制、敷衍客户的抱怨，不自觉地为自己辩解，因此很难捕捉客户的微妙需求，并真心诚意拿出相应的解决方案。只有一个做IBM客户长达11年的人才有能力和可能设身处地为客户着想。
    倾听(Listening)
    如果把以客户为中心理解为客户怎么说我就怎么做，做一个CEO也就太容易了。以客户为中心决不意味着做客户的“应声虫”。盖茨说，CEO的主要职能就是“搜集坏消息”，这当然没有错。但CEO之所以是CEO，就在于他对原生态的“坏消息”的整合和提炼的能力。有无这种能力，是区别一个真正的领导与一个没有主见的“是先生”（Mr. Yes）的关键。一个救公司于危难之中的CEO，每天都能听到无数的坏消息，以及针对这些坏消息的种种建议。如果没有对坏消息超强的整合能力和对似是而非的建议的辨别能力，一个CEO就会陷入精神错乱之中。上任之初，郭士纳听到的都是IBM主机的销售额急剧下滑的消息，客户对IBM主机的指责，各色人等让IBM放弃主机业务的建议。除此之外，还有关于把IBM拆分为多个公司，让这个体态笨重、行动迟缓的巨人变成多个规模较小但行动敏捷的公司的建议。

    但仔细研究客户的意见之后，郭士纳发现，客户对IBM主机的真正不满是它的价格昂贵，而且性能与竞争对手产品相比并无优势。于是，他做出了一个惊人的决定：保留主机业务，立即降低产品价格，从已经相当紧张的资金中拿出资金作为研发费用，利用IBM的竞争优势，最短时间内研制出在性能上明显高出竞争对手产品的主机。后来的事实证明，这是一个对于把IBM从死亡线上拉回来起了决定作用的决定。
    问题不仅在于能否“倾听”，更在于对听到的声音“提纯”的能力。
    战略性思考(Strategic Thinking)
    “战略”是一个最常用因而最遭滥用和误解的商业语汇，所以很多时候成了一个最空洞的字眼。当人们说到“战略”的时候，常常不过是指临时性的“对策”，“办法”，“打算”。郭士纳称之为“机械式反应”。以拆分IBM的建议为例。这种“战略”基于一个粗糙的逻辑——既然规模庞大的IBM出了问题，那么IBM的问题就出在规模庞大上，而解决的方案只能是化整为零。
    这样想问题与其说是在思考战略，不如说是在玩“你上我下”的跷跷板游戏。郭士纳不这样想。真正的战略性思考是在作战之前把谁是真正的敌人，谁是表面的敌人但经过适当的转换可以成为朋友（即使不是朋友但可以相互利用和借力）。敌人有什么？我有什么？市场上有没有一块至今无人注意但一旦占领就相当有利的“地形”？如果把IBM分拆为多家公司，那么这些市场上的新手只能分别与惠普、微软之类老手单打独斗，其胜败难料，而IBM的整体优势可能全部失去。
    各家IT公司都在为扩大市场份额而苦斗，但客户关心的也许是另外的问题。相当了解客户需求的郭士纳发现了这“另外的问题”：客户真正关心的不是从各家公司买来的这一大堆产品，而是如何用这一大堆产品来解决企业遇到具体的问题。向他们卖产品的公司太多了，但没有一家能帮助他们把这些产品整合成为“一个产品”。而除了IBM，没有哪家公司有能力把多个产品变成“一个产品”。答案出来了：IBM可以卖而且只有IBM可以卖的就是那“一个产品”，准确地说就是卖“集成能力”，更准确地说就是为客户提供集成化解方案的服务。
    这就是“郭士纳医生”制定的新IBM战略——不与惠普、微软这类的企业挤在一起卖药，而是抽身出来，做一个“医生”，开一家“医院”。上兵伐谋，下兵伐兵，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，一旦不再与这些敌人“一般见识”，敌人甚至可能成为朋友，就像医院可以跟药厂成为朋友一样。
    从郭士纳的思路中，我们也许可以感受到什么是和什么不是“战略性思考”。

作者：吴伯凡
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