２００２年的中国制造业，发生了许多足以载入史册的大事。其中，绝对不容忽视的一件事是：ＴＣＬ与飞利浦的销售渠道合作。
    在今年８月２２日双方签定的协议中，ＴＣＬ与飞利浦约定：ＴＣＬ在广西、贵州、江西、安徽和山西５个省，利用自有渠道网络独家代理销售飞利浦彩电。双方还承诺：在今年内，双方均不得在中国大陆地区与任何第三方进行相类似的合作，也不得直接或间接帮助任何第三方销售其他品牌的彩电。为达到双赢的效果，双方还就销售政策、市场推广、物流配送和售后服务等一系列问题达成了一揽子共识。
    利用自家渠道销售人家产品，而且这个“人家”还是豪门闺秀飞利浦，显然，这在中国的制造业中还是破天荒的头一遭（不过，久以存在的制造商销售人员利用自己手中的渠道资源“跑私马”赚外快的现象，又另当别论）。这标志着什么呢？
    这标志着ＴＣＬ正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；这标志着ＴＣＬ的渠道正在嬗变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；这标志着制造商的渠道完全可以当着产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其他制造商的渠道利润；这标志着相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会由制造商中诞生。当然，ＴＣＬ的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运做商，也就是说，未来的ＴＣＬ渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
    在这些的背后又隐藏着些什么呢？
    飞利浦之所以会在原有的销售体系之外，另起灶炉，是和飞利浦１０％的市场份额已滑落到６％的市场境遇等等原因有着直接的关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？因为就中国市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有ＴＣＬ、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；因为制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；因为借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。可飞利浦为什么找ＴＣＬ，而不是其他的制造商呢？
    显然，这是和ＴＣＬ的自有渠道优势脱不了干系的。
    说到ＴＣＬ的渠道，这还得追朔到上个世纪的九十年代中期。在１９９６年，ＴＣＬ率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，２００００多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络（而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋）。但，这也为ＴＣＬ带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等难堪重负的自有渠道维护后遗症。为此，ＴＣＬ从１９９９年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在ＴＶ通道上销售多元化产品的“航空港”构想；２０００年的大规模渠道“瘦身”；２００１年底构筑包括物流运做通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。等等这些渠道变革上的努力，不但因为销售部门的职能的转变、信息技术的运用使ＴＣＬ电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成ＴＣＬ在２００１年成为了国内彩电销量的老大，还使TＣＬ家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。