海尔曾经一直是中国企业的神话。2001年，当其对外宣布销售额达到创纪录的700亿的时候，我们开始听到各种各样关于海尔的质疑。2001年，杨元庆执掌联想，踌躇满志的提出了三年计划，三年以后，联想几乎原地不动。受诸多错综复杂的因素影响，中国的大企业似乎都有着一道看不见的天花板，成长到一定规模之后，就难以再实现突破。直到现在，联想转型、裁员余波未平，相信在天花板上撞的头还疼痛依旧。我们不仅要想，下一个撞到天花板的企业会是谁？TCL？
    回首2003年，TCL无疑成为中国企业界的一个明星，无论是成功运作MBO，成为无数国企争相效仿的典范；还是上演“蛇吞象”的精彩大戏，闪电并购汤姆逊，其表现都可圈可点，足以成为研究企业资本运作及并购的经典案例。
    也许是TCL的表现过于出色，相应的，其掌门人李东生在企业界的个人声望也是风生水起，风头直逼中国企业界的两大教父级人物——张瑞敏与柳传志。有理由相信，随着TCL的崛起，李东生可能真的像某些媒体所说的那样，成为中国新一代的商业领袖。但，想到海尔和联想的困境，我们不仅也要问，李东生到底将何去何从？是步其后尘，撞到天花板，还是有效实现突破，创造真正的成长奇迹。
    TCL制胜三大法宝
    要分析TCL自身的局限，我们必须先看其成功的法宝。纵观TCL的发展史，我们可以看到， TCL能够迅速成长，有三大法宝：品牌策略、资本运作以及管理团队。
    品牌运作，高举高打
    TCL在品牌运作上堪称高手。多年以来，TCL从一个生产电话的企业发展成如今涵盖家电、信息、电脑、电工等多项产业的集团，与其行之有效的市场推广策略是不无关系的。在进入新市场时，TCL惯于采用强势高端切入的方式。1994年，TCL王牌彩电切入北京市场，李东生筹措资金，占领北京电视台和《北京晚报》黄金时段，并以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”建设专柜，占据终端，从而使TCL一泡走红。而手机业务的推出更是如此，不但以宝石手机占尽风头，还成功邀请韩国影星金喜善加盟，从而在不占有技术优势的情况下出奇制胜，进入手机高端市场。在电脑业务上，更是借英特尔调整中国战略的时机抢先推出奔四，抢了联想的风头。应该说，纵观其品牌扩张史，TCL的确善于借势，善于造势，从而使其能在技术和产品成熟程度尚存在差距的情况下，同样取得极高的知名度和巨大的成功。
    并购联合，步步为营
    在不断进行品牌运作，提高企业和品牌形象的同时，TCL通过并购联合等方式获得切实有效的规模扩张。
    1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。当年，王牌视听有限公司销售竟达十多亿元，利润8000多万元。
    一年以后，TCL注资1.5亿港币控股陆氏集团，开创了国有企业兼并港资企业并使用国内品牌的先河。
    1997年初，李东生决定把TCL集团产品经营和资本经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。同年6月，TCL集团斥资6000万元，和美乐集团共同组建“河南TCL——美乐电子有限公司”，实现生产能力的迅速扩张，并大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即节约1500万元。此举创立的“双赢模式”堪称家电业的并购典范。