目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。以至于有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。但不断变化的环境将使中小企业面临新的挑战。WTO来了，INTERNET更是“肆无忌惮”地迅猛普及，市场在变化，消费者也在变化……在新形势下，中小企业如何制定具有自身特色的发展战略，才是关键中的关键。本文试图给出中小企业制定战略时应考虑的几个主要原则，并归纳出一个基本的战略选择模式，以期能为广大中小企业制定一个有别于大企业的、明确的、合适的竞争战略提供一些帮助。
　　一、基本原则：专业化和突出核心专长
　　现代战略理论的前沿资源基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业内部优质的、特异的资源。而我国企业则总是喜欢把企业的优势来源定位于如劳动力成本、获得资金的难易程度以及与政府的关系等外部因素上。这是—们瞅的问题。企业应抛弃这种观念，认真分析自身的优势(Strength)和劣势(Weakness)，结合外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找到本公司与众不同的资源(这可能形成企业将来的核心竞争力)。
　　很显然，中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求企业做到“有所不为而后有为”，坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心专长，由此来培育企业长期的竞争优势。那些“各领风骚二三年”的中小企业正是由于盲目多元化带来优势资源的分化，导致企业竞争优势的瓦解，失去了生命力。对于高技术中小企业而言，重点强化核心技术开发能力是十分必要的，因为它最可能成为企业的核心专长从而演化核心竞争力，这方面的代表是软件业霸主微软公司和我国的北大方正公司。但对大部分非高新技术型中小企业而言，它们的核心专长最可能来源于战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力，这是它们的比较优势所在，这几项能力必须协调发展，否则必将受到木桶原理的制裁。比如联想在中小企业时期并没有采取当时流行的。“技—工—贸”战略，而采用了与之恰恰相反的“贸—工—技”战略，优先与东芝等跨国公司联手做强贸易，再发展自身的工业基础，最后才形成现在国内独树一帜的技术开发核心竞争力。又比如“蓝色巨人”IBM，它的核心竞争力并不是其超群的技术开发能力(IBM电脑的主要器件都是其它公司的)，而是它独一无二的组织结构和强大的营销服务能力。
　　二、市场原则：目标集聚、差异化和国际化
　　(一)目标集聚原则
　　企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的变短将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是市场机会是什么?它具体在哪儿?如何找到它?这些就是制定战略潜在出发点和目标。
　　另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。