前言：竞争的漩涡
　　航空公司的货运业务专注于城市对机场与机场之间的航空货物运输，航空运输因其快捷、安全而获得竞争优势。国民经济的稳步增长、经济全球化的逐步推进、地区产业结构的调整都给航空货运业带来无限的机遇。而另一方面，航空公司间运力投入的急速增加、货运代理人专业化程度的提高和经营规模的扩大、客户对航空货运服务要求越来越苛刻，都导致了航空货运业竞争形势的日趋恶化。
　　 为了在激烈的市场竞争中占有优势，获取更多利润，航空公司使尽浑身解数，服务制胜、质量制胜、价格制胜等等，各种竞争策略层出不穷。而经过一个接一个回合的竞争，航空公司们不免发现，从来都没有一个可以获得长期竞争优势的竞争策略，航空公司之间的竞争结果是服务质量上去了、市场价格下来了，而利润却不升反降！
　　航空公司陷入了一个竞争的漩涡无法自拔，如何摆脱这种竞争漩涡成为航空公司面临的一个重大课题。本文从分析航空货运产业竞争形势入手，探索航空公司在航空货运产业链中摆脱竞争迷局、与各相关企业建立精诚协作关系并对整个产业链进行管理的模式。
一、航空货运的产业分析
　　 （一）、航空货运产业链模式
　　 航空货运提供货物运输服务，与原材料供应商、制造商、分销商、消费者以及其他运输提供商等的协同合作，形成了航空运输业的产业链。货物从供应商一直到最终消费者的过程中，经过了“供应商=》生产商=》分销商=》消费者”这样几个环节，航空公司以及其他形式的运输服务商在这条链的各个环节中承担着确保货物顺利交付的职责。

　　 （二）、航空货运产业竞争分析
　　1、波特模型分析
　　 目前，航空公司的货运业务面临着恶劣的竞争环境，运用波特模型可以清晰的反映这种竞争形势：

　　 产业竞争者：航空公司之间的竞争已经进入了尴尬的境地，由于各自都无法找到更加有力的竞争利器，最终，导致了价格成为竞争的焦点，航空公司陷入了难以自拔的价格战的“囚徒困境”。
　　供应商：航材、航油的垄断经营，使得航空公司的经营成本始终居高不下。
　　 买方：运力供给的相对过剩、航空公司之间的恶性竞争、代理人和货主的不断壮大，都使得客户的议价能力大大提高，航空公司被迫提高服务质量、降低价格。
　　 潜在进入者：随着国内航空市场的逐渐开放，国内民营资本进入航空业已成必然趋势，国外航空巨头也对我国航空市场虎视眈眈。
　　 替代品提供者：火车提速、高速公路网络的完善，铁路、公路货运已经向航空货运的运输速度叫板了。
　　 2、SWOT分析

　　一直以来航空货运引以为傲的速度优势，随着火车的提速和高速公路网络的完善，正在逐渐被削弱，特别是在中长途运输中，铁路货运的优势日渐增强。而由于航空货运不能提供完全的门到门服务，航空货运必然涉及多式联运，这也降低了货物的安全系数。另外，由于机腹运力有限，也限制了航空货运的规模经营。航空货运的传统优势正在逐渐弱化，而劣势日益突现、威胁不断加强。
　　（三）、策略选择——从竞争到合作
　　结合波特模型和SWOT分析，不难发现，驱动产业发展的五种力量都对航空公司构成竞争威胁，而航空公司自身劣势又限制了其发展，在替代服务提供者日益强大的情况下，航空公司的竞争优势也逐渐减弱。在这种形势下，航空公司必须学会“耍太极”，尽可能将竞争力量转化为合作力量，与客户结成战略联盟，将替代服务提供商（特别是公路运输商）纳入多式联运体系中。
　　传统的战略分析工具，强调企业间的竞争，将与本企业接触的所有企业甚至消费者都纳入竞争对手的范畴内，着重思考如何提高企业自身能力以获得竞争优势、击败竞争对手。如前所述，深陷恶性竞争的漩涡最终的结果将是两败俱伤。而随着产业的专业化分工、电子商务的高速发展、协同作业概念的深入人心，人们逐渐将注意力从竞争转移到了合作，形成了更为复杂的竞争中求合作的关系。供应链管理就是帮助企业实现这种合作的有效管理模式。
二、航空货运的供应链
　　讨论供应链，必须从价值链谈起。1985年，哈佛商学院教授迈克尔波特提出了价值链分析方法，价值链分析作为一种寻求企业竞争优势的工具，广为运用。价值链理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。随着价值链理论的推广应用以及对其深入的研究，“产业链”、“营销链”、“供应链”、“服务链”、“需求链”、“利润链”等概念陆续推出，形成一个庞大的“链式家族”。由于航空货运行业主要提供货物运输服务，整个行业属于供应链的一个环节，所以本文主要通过供应链对航空货运战略进行研究。
　　 （一）、供应链管理
　　 供应链管理SCM（Supply Chain Management）的概念在80年代后期由咨询业界提出来，一经提出，得到管理业界广泛的关注。经过多年的研究，供应链世界论坛（注1）对供应链管理给出了权威的定义：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为客户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”
　　 供应链管理的理论，将企业管理者的目光从传统的关注于企业内部管理扩大到关注整个产业链的管理，使人们认识到，现在企业间的竞争，不再仅仅是两个企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与其他供应链之间的竞争。
　　 （二）、供应链管理的基本模型
　　1996年底，供应链协会(注2)提出了供应链管理作业参考模型SCOR model（Supply Chain Operations Reference-model ），该模型是一个跨行业的供应链管理参考模式，是对整个供应链进行规划管理的指导模型。它关注于供应链活动的各个核心环节，包括：1）供应链所有成员的协同合作，包括所有供应商、制造商、分销商和最终用户；2）所有相关物料的流动过程，包括正向物流和逆向物流；3）所有的管理行为，包括计划、实施和控制等。