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| 与波特对话；微利时代的企业竞争如何去做 | |||||
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作者：佚名 人气：163 全球最全的财富中文资源平台 |
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伴随着越来越激烈的竞争，同质化的现象司空见惯，差异化变得越来越难，而价格大战似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们看到了这样的现象，在新兴市场上，似乎到处都是机会，可是真正把握住机会的幸运儿却少之又少，而对很多企业来说，多元化是他们发展和壮大的呀一条道路，但与此同时我们看到，掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是，中国已经加入世贸组织两年多了，可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的中国企业依然很少。所有的这些事实告诉我们，在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。 波特：非常不幸的是，我们经常看到的情况是，当出现危机才让人觉醒。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这个问题的方式，就是首先要把你自己和你的最厉害的竞争对手对比一下。不要跟那些容易的竞争对手比较，要跟这个最厉害的竞争对手对比一下，也许这会迫使你必须要更加努力地工作，而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他们都会培养一种渴望独一无二的激情。 尹传高：战略没有有或者是没有的问题，而是是否系统完善，优化的问题，人们不论是在成功或者是失败，战略都在人们的视线中，并不是像波特所言战略的可有可无的现象。 4，戴尔是最好的例子 ——迈克尔·波特 主持人：其实光光希望可能还是不够的，您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中，哪一家给您留下的印象最深?正是因为他们的战略制定得精准，才使得他们在行业中脱颖而出 波特：一个经典的战略的案例，是戴尔计算机公司的例子。也许大家都知道戴尔的历史了，戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道，迈克尔·戴尔先生是有人来找他，要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。当时他实际上并没有很远大的理想，有人找他来帮忙，他突然意识到他们要找的东西，需要的服务，实际上没有任何其它的公司在提供。因此他就想出了这个直销的模式，你只是根据人家的定单来制造计算机，而不是为了放入库存。因此基本上是根据客户的要求，制造与众不同的计算机。戴尔只是说提供计算机而不提供其他的服务，不提供其他设备也没有零售的业务，没有分销商只是直销。为了使之成功，戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客户打交道的不同的方式，因为其他计算机公司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统，他们是将计算机直接寄给你，而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个完全不同的制造的方式，因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机，因此他什么实际上运用了集群的概念，如果看一下戴尔的工厂的话，所有的供应商都在那里，没有延迟、没有库存，他们都是在现场，每一个小时向生产线上来交货，而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择，让戴尔可以以很有效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子，一个公司没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同IBM公司或者同苹果公司竞争，他们是找了一个不同的价值趋向来吸引一系列的专门客户。他们吸引的这些客户，是比较先进的一些客户。 尹传高：戴尔的战略显然是其以直销为中心的系统，而不仅是直销，做到一点差异化不难，难的是在趋势的作用下的差异化的模式。 5，执行战略的过程当中，常犯的一个错误就是，制定了一份战略，但是并没有广泛地加以宣传。 ——迈克尔·波特 主持人：确实，大家也都会认同，现在的这种竞争已经进入到了战略的层面，一个好的战略呢，并不保证它在执行的时候，同样也是一个好的战略。您觉得在执行的过程当中，我们最需要突破的难点在哪里?因为您已经接触过无数的企业。 波特：是的，我想应该这么说吧，常犯的一个错误就是制定了一份战略，但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略，他们有自己的战略计划书，他们有他们的会议来讨论战略，他们可能也有一个对战略的普遍理解。但是基层的员工呢?他们可能对这个战略不理解，因为管理层没有花时间，去把这个战略的内容向大家广泛地宣讲，并没有帮助企业中的每一个部门，将他们的具体工作和战略的内容结合在一起。如果你不能够很好地宣讲你的战略是什么的话，那你的销售人员也好，产品开发部门的人员也好，他们真正想执行这战略就很难了。我想实施战略上最大的一个障碍就是要沟通这个战略。 我想第二个最大的障碍就是通常在管理层的一些人，对战略表示不同意，因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候，总是反对这个战略。我多年来发现你无法让你的单位不存在着这样一些的人，而且是承担重要职位的人。他们对战略不积极，这些人简单地说必须离开公司。 尹传高：执行是战略的一个方面，这在我的战略定义中，已经做出了充分的解释，一种在执行层面的东西肯定需要做好的宣传。 6，战略有五个支柱，其中之就是连续性 ——迈克尔·波特 主持人：除了您刚才提到的两个障碍，我还想补充一个障碍。因为在执行的过程当中，肯定会遇到很多意想不到的困难，当这个事件出现的时候，我们究竟能不能修改我们曾经制定的战略?在多大的范围当中修改，您认为是允许的、是有效的、是可行的? 波特：是的，我认为战略有五个支柱，其中之一就是战略的连续性。那就是如果你不坚持执行你的战略至少三四年的话，就不能算是一个战略了，因为很难成功，你无法学到必要的技能也不会学到实施这个战略的最好的方式，除非你的战略发展得很好，如果你老是变化，你的客户也不会了解你和其他公司相比较有什么不同。 因此需要战略的连续性，但是这并不是说公司就一成不变，一定是需要变的，什么东西是要必须稳定的，就是基本的价值取向，就是你要服务于谁：满足谁的需求，那什么东西是必须要变的呢?那就是你的学习和帮助你实际的为客户提供价值诉求的能力。因此你要不断地变化，总是要不断地学习，但是要保持你基本的企业发展方向。 尹传高：《战略是什么》作者惠庭顿写在该书的最后一句话是：不管是在国家的层面上，还是公司的层面上，还是个人的层面上，我们对于人类能力和目的的看法支撑着我们对各种战略的处理方法的认识。在这个基本问题上，我们在哲学立场上允许有合理的分歧，但是无论我们的立场是什么，至少弄清自己潜在坚持的哲学，将会使我们的哲学更加的连贯性，更有前途，也更有效。你对战略的看法当然是事关重大。 对战略的连续性的解释是用我的哲学思维最为有效的，也是波特先生没有看到的一个问题。 7，怎么样能够做同样的事情做得比别人好 何经华：请教波特教授，您在演讲里面提到价值，提到差异竞争。其实这个问题是否可以这样问，就是我们怎么样能够做一件一样的事情做得比别人好 波特：第一，中国的公司需要了解，投资的回报应该是首要的要务。中国的公司必须以盈利为中心进行管理，否则不可能有好的战略。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你不断地通过降价，来满足所有客户的需求，这会损害到你的经营模式和你的差异化战略。但是如果你把企业的盈利设成你的第一目标，而增长设成你的第二目标，这就会帮助你做较正确的决策。 第二，中国的公司今天需要远离仅仅在价格上的竞争，模仿别人的东西仅仅是打价格战，如果要做到这一点，中国经理需要在竞争上更成熟。我认为这有一个学习的过程。但是在成熟的公司中，管理人员会考虑，确实市场是有细分的，你们是可以建立很独特的品牌和独特的服务。作为经理来说是愿意做出这些抉择的。 尹传高：要在战略上比别人做得更好，关键是要用好优化和整合的手段，使战略的系统沿着最有利于组织的效率的方向发展。 8，不要掉进多元化的陷阱。 ——迈克尔·波特 姚庆艳：那么如果是企业要走多元化，请问波特博士，那么我们怎样去制定它的竞争战略? 波特：首先多元化是很难成、功的，证据表明很多多元化经营的公司都失败了，这些公司又回到他们核心业务，发觉只有这样他们才能成功。所以你必须要非常小心多元化，多元化的工作必须要确保，你必须确保你有一些优势，从老的业务中移植到新的业务中。这中间必须要有一种合力产生。我们讲的这个合力是很难实现的，所以说我认、为典型的误区在发展的经济中，大家多元化分散得太广了，因为有很多的机会，有很多发展的市场，你只看到到处都是机会，你就会去做很多不同的事情。所以我想提醒你们注意，不要掉到这个陷阱里去。 梁能：您刚才讲到就是现在斗国经理人所熟悉的这些分析模型，是您在80年代早期开发的。然后现在已经又得到了很多新的发展，我也看封了一些对您这些模型在实际使用中，一些可能是弊病的一些批评意见，我不知道您会给出怎么样的解释。比如您这套模型第一个假设就是未来是可以预见的，然后提高企业绩效的根本方法就是通过更好地对未来的预测，然后采取更好的行动。但持相反意见的学者就认为，在很多情况下，尤其重大的战略问题，未来是不可预测的，就好像今天我想没有哪一个人可以预测，今年的美国大选是小布什会连任还是克里会当选。如果未来是不可预见的话，那么对企业来说，最重要的不是试图去加强预测部门，去当先知先觉的诸葛亮。而是建立一支在任何情况底下，都能征善战对市场作出快速反应的一支最具有学习能力的，这么一个学习组织。非常希望听到您对这个解释，谢谢。 波特：我以前也听到过这样的问题，有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说，但是波特说的是错的，以前我可能会觉得不安，现在我已经习惯了。我想对于那些变革的问题，对于学习是不是惟一的通向成功的路径，我想这方面在学术界一些学者之间，已经进行了非常广泛的讨论了。公司真正的成功完全是偶然的现象，我想我不这么认为。我发现有一些机会是偶然出现的，但是看一下好的公司，你总是可以看到有很多有目的，有系统的努力，并把这种机会转化成为战果。我想这需要认，真地进行思考，我想你没有必要去预测未来，那戴尔预测了什么呢?当他在发展他战略的时候，他预测了会有客户有这种需求，就是直销的模式，而这些客户呢，未来也会继续存在。这是他惟一的预测，这个并不是很有英雄色彩的预测。也并不是说像总统选举或者是预测利率的变化，我想这种预测的性质对于战略制定的需要来说，通常是一些非常基本的东西。作为经理来讲都有能力做理性的思考，我们学术界很多朋友都拒绝认为经理们是有想法的，而简单地认为只是达尔文的优胜劣汰的进程。我对此不敢苟同，但当然我也理解和尊重他人的不同意见。 尹传高：是否掉进多元化的陷阱，取决于形成多元化战略时的理念，看这个理念是否是符合企业的竞争环境和企业的实际，多元化的选择对很多中国企业来说不是陷阱。 9，五力之外，有没有第六种力量？ 主持人：有位客人要和您商榷一下五力模型；请他阐述一下五力不足以解决全部问题的一个理由。 刘持金：也是一个哈佛教授提出来了一个第六种力量，在五力之后的那就是叫做Complimentor(互补者)，我们翻译成互补者。比如说我们去买一部汽车的话，这辆汽车是由哪家银行给我贷款，银行贷款如果方便，那车就很容易销售，贷款很难就很不容易(销售)。那么银行跟销售是什么关系呢?不是竞争者，也不是客户也不是这类关系在五力模型当中，那么现在来看高科技产业里面说到这个Wintel的模型，说Windows跟这个Intel(英特尔)的关系，Microsoft(微软)跟Intel(英特尔)两个关系，也是存在着既有相互竞争的一面又有相互不竞争相互配合的一面。那么存在了一种叫做，互相互补的角色。所以有人就试图在五力模—型中再加上一个力量，叫做六力模型。我想这是不是侵犯到了波特先生五力模型的尊严? 主持人：波特先生肯定说，我的战略是延续的，这只是市场的一个新的变化而已。我们听听您的解释。 波特：实际上第六种力有两种说法，其中有一个叫互补的产品，我觉得你已经把它讲得很清楚了。另外一个说法就是政府，有很多人都说政府是第六种力，我可以跟你说我已经非常仔细地考虑这些说法了。但是我还是非常强烈地认为，在整个产业环境中，这是两个重要的方面。但是如果把它们看做第六种力不太合适，我是尊重但不太同意我同事的说法，也包括安迪·格鲁夫，在他最近的一本书里所说的第六种力。我们来先谈一谈政府，我们知道政府确实是影响竞争的，但是五力模型要做的是让我们了解有哪些因素影响我们的利润率。所以更多的政府参与并不代表利润会减少，而较少的政府参与并不代表利润会升高。政府的参与度与利润的多少，这里没有一个简单的联系。关键是看政府如何制定具体的政策，有很多不同的部门，也制定很多不同的政策。所以我发现我的研究中考虑政府最好的方式，就是政府实际上是在这个大环境中的一个因素，会对这五种力的每一种产生影响，这应该是我们思考的地方。我认为对互补产品这个因素也是一样的。勿须置疑的，互补产品的存在可以扩展产业的规模，但是五力模型并不是诠释产业规模的模型，而是诠释利润率的模型，所以这是我看问题的角度。显而易见这是另外一个题目，我们可以在未来的很多年非常热烈地再讨论下去。 尹传高：我同意将劳动力和政府因素做为新的竞争力量。 波特将影响企业利润的潜力归结为五个方面，即同行业的竞争，新的进入者，替代者，供应方的讨价还价能力，买方的讨价还价能力，这就是波特的著名的五力分析，虽然从产业竞争的角度来讲，这五个方面是非常的关键，也是直接影响企业利润潜力的方面。 但市场是不断发展的，外部竞争的要素也是越来越复杂，单纯用这传统的五个方面已经是不能解释和处理企业的现实竞争处境，就如现在的所谓“民工荒”的问题，《民营经济报》已经做过系列的专访与报道，对于一些企业而言，由于“民工荒”的问题，不仅是直接增加企业成本的问题，还是一个直接影响企业正常生产的问题，引起了一些比较复杂的争论。它引起了人们对战略竞争因素的劳动力因素的重视。 2004年7月6日消息 即使工资不断上升，以劳力密集产业为主的东南沿海的三资企业，面临工人短缺情况似越来越严重。据统计包括东莞、深圳与广州等城市在内，劳工短缺数字已达二百万人，至于福建省境内企业，产能利用率只有八成到八成五的现象，归究起来劳动力不足是主因。花旗认为，明年企业聘请下岗（失业）工人的成本，将增加20％至30％，对企业盈利将构成损害。 外电报导指出，为解决劳工不足情况，许多广东台资企业都选择以提高工资来吸引工人；就以在大陆雇用劳工最多的台资企业─裕元工业为例，基层生产线的员工，平均月薪达八百元人民币，要比官方规定的基本工资高出77％。 裕元执行董事李义男向香港经济日报表示，广东发展快速，劳工短缺的现象是有的，工资方面也有竞争；但他强调，由于集团（即宝成）是广东省最大的制造商，员工人数高达十六万，集团以福利吸引工人，不必担心聘不到员工。 另外位于深圳的港商黛丽斯，虽然已把工人月薪提升到一千四百元，但缺工仍对这家香港企业造成一定的压力。 实际上，除基层员工短缺外，许多台商认为，中高阶管理、业务人才也是奇缺无比。设厂于广东台山的冠荣金属董事长洪智英表示，他所投资一家企业征求一位经理级干部，月薪超过五千元以上的待遇，一年多还没找到适合的人选，最近以一万元薪资，才勉强觅才成功。 除提高待遇外，要留住人，福利更是不能少，冠荣每年都会定下业务与营利目标，达到标准，奖励全厂前往国内外旅游；今年洪智英就招待了七百名员工游深圳，一百七十人到星马，课长级以上的干部则到日本旅游。 劳动力的问题既是一个内部的问题，也是一个外部的问题，以上可以看出，劳动力的因素已经直接对企业的竞争力和成本带来了影响，已经上升到影响企业竞争力的一个重要的因素，也对企业的利润潜力带来非常大的影响，虽然很多的战略专家也认为应该将劳动力的因素作为企业竞争力的一个重要的方面，但波特经过分析后，还是坚持其原来的五种因素的模型，其目的是不愿破坏其理论的完善性和一致性呢？还是不了解现代企业现实面临的新问题和新现实呢？ 在国际上，波特战略理论是古典派理论的代表，很多的西方的战略专家用“别了，波特。”来界定波特理论的局限性，在中国，正在国人全方位的用“五力模型”来分析企业的竞争环境和利润潜力的时候，我希望劳动力的因素进入到他们的分析视野，这确实是在五力之外的一个更加重要的要素，如果忽略考虑，将会对中国企业的竞争环境失去真实的分析，得出的结论也将误导企业的正确的经营和决策。 10，持续性、承诺、创新、创意差异化、远离价格战、模仿在中国适用吗? 朴胜虎：当我在美国教书的时候，我强调的东西跟你说的是一样的，持续性、承诺、创新、创意、差异化、远离价格战、模仿等等。当我来到这里的时候，我教中国的总裁们的时候，我强调这些观点。但是后来当我发现市场的差异时，我不禁很困惑。我确实能够将波特教授的模型运用在这个不同的市场吗?在这个市场，连续性、承诺，似乎仅仅成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场，但却掉到了这个陷阱中，不知道该怎么做。进行价格战好像是他们惟一的理智选择，这就是现实的状况。介于这个情况告诉他们去做差异化，做不来少因为没有基础。告诉他们去创新，做不来，不知道怎么开始。必须找到方法脱离这个困境，那么你觉得有没有恰当的方式，怎么样让市场进行自然的选择，这对许多人甚至政府来说，可能都很痛苦。那么政府或者是研究机构，应该怎么做才能找到更有效的方法，解决这个问题，同时公司又应该怎么做才能从困境中出来? 波特：让我这么说吧，你刚才讲的中国的所有情况在很多地方都出现过。在韩国看到过在泰国看到过，在很多的发展中国家都遇到过，在危地马拉、在洪都拉斯都见过。这是初级发展的经济阶段的特点，人们考虑的竞争的惟一方式，就是简单地打价格战。但是随着时间的推移，随着大家管理水平的提高，随着大家越来越了解，我们所讲的随着外部的竞争势力的进入，这会有一个缓慢的过程，开始变革。我在较早的演讲中举了一个例子，说有一个公司是做快餐，的，这个公司是在做鸡肉的快餐连锁业务，听起来像谁?当然，像肯德基!猜一猜在他们的家乡二；他们跟谁竞争呢?肯德基!那么他们怎么做呢?那他们是否无可避免地要跟肯德基来进行价格战呢? 实际上他们发现肯德基是一个很好的模式，满足了很多客户的需求，有很多的客户都喜欢这个模式，但是他们也能够看到在他们的环境中，有一些独特的市场需求，可以被满足，用他们不同的方式来满足，而不是肯德基的方式。这个公司叫做波依罗坎贝罗，他们不仅在拉美市场非常成功，而且在美国也有很多的店。 在美国他们不是服务大众市场，而是服务拉美裔客户；西班牙裔客户的市场。因为这些人需要种特殊的口味，而且这些人需要一些更多地对他们的个人关注，而不是服务员站在—柜台后面把食物扔给你。他们找到了一种方法，能够吸引他们的员工，而不是像传统的快餐店的做法。他们找到了一种方法，避免了同行业头碰头的竞争。 我想重复一下我刚刚讲的一个重点，就是利润率的问题。在日本，日本经济中最弱的地方，就是他们并不把赢利率作为公司的首要的目标来考虑。所以他们就卷入了痛苦的价格战。他们从不愿意放弃一些东西，比如关掉工厂，停止生产线的产品，他们不断地扩张，然后往外蔓延，然后不断地降价，不断地降价。经过了一个突发的事件后，才能停止他们的做法。重点是说必须要认识利润率的重要性，所以我想如果中国的公司减少关注在做大这件事上，而关注在获利这件事上，我觉得有很多很多的机会，就是在中国会产生更多聚焦的，更有差异性的战略，所以说希望有些公司会成为先锋，他们将成为迈出第一步的公司，他们是有创意的一帮人，然后他们就会说服其他人，鼓励其他人做同样的事，渐渐地扩展出去。 尹传高：模仿是否有用，要看我们是否理解战略系统的结构，从结构上分析我们应该借鉴或者学习的问题是一种最为理性的方法。 11，先研究战略，还是先研究营销——两个选择都不对的。 ——迈克尔·波特 观众：上回跟菲利浦·科特勒，现代营销之父进行交流。现场观众提了一个很有趣的问题，拿您跟他比较，菲利浦·科特勒回答是说都很伟大，然后说一定要分个高低的话，他说营销是研究客户，战略是研究对手。如果您一个选择的话，请问您是先选择研究对手呢?还是先选择研究客户?他没有正面回答这个问题，但是现在我想说把这个问题提给您，您怎么来回答? 波特：想要选择就是错误。你必须两者都做，实际上我想你也必须考虑到技术层面，也许这三件事就是基层的支柱，借此会带给你千个好的战略思维的流程，同样的对于经理采说，他们都希望找到一个简单的答案，我该怎么做?只要告诉我怎么做就可以了，我应该成为这个行业中的第一或者第二，或者是我应该外包，或者是我应该和客户保持亲密的关系。总是有这些管理的方法来承诺，也就是说如果你做到了这一点，你肯定会成功，这是作者说的。其实没有一个是对的，他们都是有一定的道理在里头。但是单独来看，他们都是不够的，因为竞争是一个完整的东西，就需要把很多不同的视角结合起来，形成一个完整的战略。我想我们不应该只做这样或那样的选择，我们应该认识到竞争是有很多不同的方方面面，我试图做的并不是提供一个公式，而是提供一个框架给你们，并且有了这些框架之后，每个公司就可以做出自己的选择，但是这个公司的选择应该和另外一家公司不同，和第三家公司的选择也有所不同。因此我想大家都能够记住这一点的话，我们可以避免重蹈覆辙，避免很多令人不快乐的一些结果出现。 尹传高：我是任何企业组织如果要想伟大的话，就要首先研究自己，认识自己才是最优先的问题，其次才是客户或者是竞争对手。所以从这个角度来理解的话，我比他们都要伟大，因为我首先是一名哲学家，而他们都不是。 12，我的战略就是，坐在图书馆看书。 ——迈克尔·波特 主持人：在很多人的心目当中，波特先生就是一位成功的人，能不能在这里透露一下您自己的竞争战略是什么? 波特：你知道刚开始我进入到战略领域是有—点偶然，我有机会在哈佛商学院里学了一年战略，然后在第二年学习产业经济，所以我就开始有了一个想法，我觉得我有能力在战略和产业经济，就是宏观经济之间，建立一座桥梁，从那个时候我就开始了我的职业生涯，差不多花了我十年的时间采积累足够的知识，写了《竞争战略》这本书，没有人打电话给我，我没有机会，我只是坐在图书馆里头下工夫，下工夫。我在哈佛教书，当然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速挣钱的方法，比如去做咨询，而是对自己投资下工夫。经过十年的自我投资之后，我确定我得到一些非常不同非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展，那么现在大的挑战是什么呢?有很多的需求让我时间不够用，怎么样来把重点放在我的研究上面，怎么维持一个正确的平衡?一方面要在实际工作中与经理们有交流，另一方面坐在图书馆看书。我现在还经常坐在图书馆看书，当我不再坐在图书馆看书的时候，可能就是我退休的时候，这是我的战略。 尹传高：我的战略是形成我的思想体系，它是一个漫长的认识过程，也是一个漫长的人生体验的过程，从我的系统的工具论出发，我在哲学化管理，长青战略，变革营销等方面在不断的构建系统，那么要真正的完成这些东西，光像波特那样坐在图书馆看书显然是不行的，这也可以说明波特的东西只是书本上的东西，而我的东西有鲜明的实践特色。 我的战略和波特的战略显然是不同的，到此，我要说一句：别了，波特先生。 |
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