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海外扩张的第一次浪潮 哪路径选择成功率最高 | |||||
作者:佚名 人气:255 全球最全的财富中文资源平台 |
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前途明晦不定,但各种类型的中国公司正借新的政策利好开始他们的首次海外收购之旅并大踏步前进 “原因还是政府观念的转变”,一位长期研究我国境外投资政策的专家对《环球企业家》说,他表示,以往审批的内容除了要考虑“投资所在国(地区)与我国的政治经济关系”等这些外部宏观因素外,还要求企业重点说明市场前景、资金来源、投资回报、技术方案等内部微观因素,所以审批过程自然长,而现在审批则主要集中在了对宏观管理的把握上,过程也随之加快。 与此同时,审批分工也取消了以金额划分的不科学做法。这位专家举了个例子,比如以前一个六千万的项目可能要到中央审批,但很多企业会化整为零,分为两个三千万,以便能在它熟悉的省市级部门审批,但现在这样的情况不存在了,只要是地方的企业,都可以按规定在当地商务主管部门办理核准。 在分析人士看来,中小民营企业无疑是政策变化中最大的受益者,“因为他们以前报批,除了要走程序,还必须跑关系,而国有企业相对与这些主管部门的关系多一些,”罗兰贝格的一名分析师说,“而新政策很大程度上消除了中小企业这些天然的劣势”。 不过,商务部一位不愿意透露姓名的官员更倾向于政府鼓励“有比较优势”企业的说法。在今年7月,商务部和外交部联合发布了《对外投资国别产业导向目录》,核心内容是对中国企业境外投资的国别和产业领域提出服务性意见,即根据各种国家的情况,对企业的投资方向做出建议,比如在韩国,该《目录》的建议是投向汽车制造以及贸易,而在加拿大,则是纺织业等。 不过从整个目录所涉及的行业范围来看,被鼓励对外投资的制造业行业占有压倒性优势,这一方面显示出政府的指导性倾向,一方面也是我国制造业相对于其他产业的“比较优势”的反映。《目录》中规定,符合导向目录、并经核准持有对外投资批准证书的企业,都可以优先享受国家在资金、外汇、税收、海关、出入境等方面的优惠政策。“只要符合条件,无论是大型国有企业还是中小型民营企业,政府都是一视同仁”,这位官员说。 了解你自己! 毫无疑问,现在接力棒传到了企业自己手中,而对他们来说,及早发现制约自身的主观因素,以便积极应对复杂多元的海外投资环境,规避市场风险,捕捉商业机会,则是最为重要的课题。 中国企业的海外扩张可能还存在着某种先天的缺陷。综观中国制造业企业的国际化,其中有相当部分是在未准备成熟的情况下“出于无奈”——否则以中国国内的巨大市场,为何急于进军海外?身在家电行业、收购德国施耐德电器和法国汤姆逊的TCL就是一例。李东生常说“1997年的东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化战略。”金融风暴使TCL的OEM业务受到严重损失,这才痛下决心出走海外。而甚至连李东生自己都不认为进军海外的时机已臻成熟,但是“如果等到实力壮大起来可以竞争的时候,时机也就没有了,”他说。 由此导致的一个结果就是,出于价格考虑,中国公司往往在海外购买了大量的破产公司。但实际的情况可能是,他们在如何改造企业,实现扭亏方面并没有做过仔细的考虑。对于汤姆逊的收购,李在近日接受《环球企业家》采访时说,“我的确忧心忡忡。” 已经开始兴起的海外扩张潮流自然令人联想起上世纪八十年代日本大企业的海外扩张。然而罗兰贝格的朱伟说,“中国企业现在的海外扩张与当年的日本公司有着本质区别。他们内部没有一个成熟的扩张战略,而日本公司在海外的扩张活动往往更具有前瞻性和步骤性。” 罗兰贝格的报告指出,在海外扩张中,许多中国企业局限于对自身的过度关注,而对当地产业状况等竞争要素缺乏重视,对竞争态势缺乏清晰的辨别。因此,在跨出国门后,他们都是凭借与在国内相同或者相似的竞争因素继续经营。 “别急着让他们进行快速的海外扩张”,美国艾斯顿基金合伙人李渊浩甚至建议。他曾协助过浙江华立集团收购飞利浦的CDMA研发中心,但直到今天,这项收购没有帮助华立取得任何成效。由于缺乏有力的研发资金支持和战略导向,该研发中心在被收购两年多后仍然停留在2G手机时代,并将华立拖进资金窘境,形成恶性循环。 “大多数中国企业都缺乏海外的工作经验,这可能是他们最大的陷阱”,在中国从事了12年咨询服务的麦肯锡大中国区董事长兼总裁欧高敦认为。而在罗兰贝格中国区总经理兼首席合伙人朱伟看来,中国企业是最不重视文化差异的群体——这也是不久前罗兰贝格在对中国50家最大的企业进行调查后显示的结果,而他们中的90%已经在海外开展经营项目。 路径选择 从1996年开始,格兰仕集团总裁梁庆德就开始思考如何进行海外扩张,现今,其生产的微波炉已经占据了国内市场70%、欧洲市场45%、美国市场20%的市场份额。 梁庆德走的是OEM的道路。在其他中国公司纷纷在海外设立工厂或者大玩并购的时候,格兰仕却悄悄地把全世界的各类生产线搬到了国内。梁说:“牌子是你的,你把生产线搬过来;A品牌搬过来,我就帮你生产A,B品牌搬过来,我就帮你生产B.多余的产能就是格兰仕的。” 梁庆德的考虑是:不是通过股权收购,而是收买国外企业的生产线;而生产线拿过来,就等于“收买”了国外的竞争对手,无形中得到了国外现成的市场。更重要的是,在国内生产避免了在海外管理工厂的诸多风险,只需要专注于技术和市场动向。 麦肯锡全球董事合伙人徐浩洵说,“中国企业,可以走出有自己特色的扩张路径。”这条路径,与二、三十年前的日韩企业扩张不同。日韩企业主要通过地区性的成本竞争优势,依靠低廉的价格和优秀的质量提升品牌。但这已很难为现在的中国企业模仿。发达国家的企业早已将制造基地转移到发展中国家,现在,飞利浦90%的家电生产都已经移出荷兰。这让国内的企业在向海外扩张时很难具备必要的成本竞争优势。徐浩洵说:“背景换了。当时没有普遍的全球化经营的背景,而现在全球化则无处不在。” 这意味着中国公司真正的海外崛起将更为艰难。考虑到他们对全球化运作的初步了解,徐浩洵说,他们不应该第一次就入水太深。否则,情形就会如初学会游泳的人面对惊涛骇浪一般。 鲁冠球的万向集团则因为“涉水不深”,要轻松得多。怀有对发达国家市场同样的渴望,鲁冠球选择收购了一家在美国主要控制着销售网络的汽车零部件公司UAI.该公司自己生产5000万美元的产品,另外有2500万靠其他厂商贴牌生产。万向集团收购后,将贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产,而与此同时,原有的出口产品,则可以通过UAI的销售网络销售,从而扩大销量。“我们保持了低成本的优势,成本比在美国生产要低30-40%.而同时,我们也能更好地深入美国市场,创自己的品牌,”鲁冠球说。 事实上据统计,“在中国生产,利用国外品牌和渠道”的扩张模式,是国内企业海外扩张中成功概率最高的一种。这一模式适合那些希望获取市场份额的公司。“关键是,如何探寻和开拓一个产品的特殊点,使其区别于其它同类型产品”,德勤企业财务顾问有限公司董事总经理谢其龙指出。 而中国大型国有企业在海外进行的基于原材料和能源战略考虑的并购,也因为一般不涉及复杂的管理而显得十分安全。它唯一的挑战就是,需要拥有通晓当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。 另外,对那些希望获取技术的公司来说,更安全可靠的办法可能是成立合资公司。由于缺乏海外经营的人才和经验,对国际市场行情和发展趋势也不了解,合资的形式可以得到外方合作者的引导和支持,从而方便对管理方法、技术的学习. 作者:赵正 |
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