应对不确定环境的四种企业战略
战略问题的传统解决方法的核心，是基于一种假设——如果能有一系列强有力的分析工具可以运用，经理人员就可以精确地预测企业的前景，从而选择明晰的战略方向。但是，如果周围环境不确定，也无法借助什么分析工具预测前景，那又该怎么办呢？在高度不确定的企业环境中应依靠什么来制定优良的战略呢?
环境的不确定性要求运用新的思维方法来考虑战略。事实上，即使是最不确定的企业环境，也包含着许多与战略有关的信息。首先，管理人员通常有可能确定清晰的趋势，比如，市场统计有助于明确对未来产品或服务的潜在要求。其次，许多目前还不为人所知的因素，事实上也是可知的，只要经过正确的分析就可以了解到。如目前技术的性能属性、对某些稳定产品类型的需求弹性，以及竞争对手产量扩大的计划，通常都属于一些不为人知的变量，但实际上它们又并非完全不可知。
那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性，我们称之为“剩余不确定性”，例如一个正在辩论中的结果和正在开发中的技术特征等。然而，即使属于剩余不确定性，人们往往也可以在相当程度上了解其情况。如图所示，我们在实践中发现，多数战略决策者遇到的剩余不确定性主要分成四个层次。
第一层次：
清晰前景中的战略
第一层次的特点是前景清晰明确。经理人员可以进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。尽管所有的企业环境天生就是不确定的，这会使预测不准确，但预测仍能细微到指向单一战略方向。换言之，在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无关的。
在第一层次的情境中，成为市场引导者也是有可能的，但有风险，而且也很少见。因为第一层次的市场引导者在试图根本改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预计的市场中（为其自身和竞争对手）增加了剩余不确定性的数量。
环境的不确定性要求运用新的思维方法来考虑战略。
让我们看看联邦捷运公司（Federal Express Corporation)的夜间运送战略。当其进入邮件和包裹运送行业时，该行业环境属于较稳定的第一层次，而联邦捷运公司实际上为其自身制造了第三层次的不确定性。也就是说，尽管总经理弗雷德里克·W·史密斯(Frederick W.Smith)委托别人撰写了证实其企业观念可行性的详细报告，但当时只能对夜间运送服务的潜在需求确定一个大概的范围。对于联合运送公司（United Parcel Service)等当时该行业的已有企业来说，联邦捷运公司则是为其制造了第二个层次的不确定性。联邦捷运公司的举措给联合运送公司带来了两个问题：提供夜间运送的战略是否会成功？联合运送公司是否也必须提供相似服务以继续在该市场的竞争？
随着时间的推移，该行业又回到了第一层次的稳定环境中，但其结构已是全新的了。联邦捷运公司的举措获得了成功，并迫使其他企业去适应夜间运送服务的新需求。
捷运公司是采用什么行动组合实施其战略的呢？像多数市场引导者的战略一样，即使是在第一个层次的情境中，该战略也需要下些大赌注。将多方下注的做法引入市场引导者战略，运用多方下注以防止出现糟糕选择的做法，通常是有意义的。史密斯可租用现有的货机，而不是购买和更新设备，来装备原来的猎鹰“微型货机”队；或者，他还可外购地面货车以及运送设备。此类举措将会限制实施其战略所需资金的数量，并在万一失败时，可以体面地退出。然而，此类预防措施并非总是很合算的。在联邦捷运的案例中，假如史密斯租用了标准规格的货机，他就会受到民用航空委员会限制性规章的约束。而且，外购当地货车和运输设备将会使其特有的送货上门服务逊色不少。因此，史密斯在实施其战略时，主要进行了大型投资，这使他在运作的头两年走到了破产的边缘，但最终却重新塑造了整个行业。