导读：改革重组，收缩战线，众多中国国有企业正在做的事，世界顶尖跨国公司飞利浦也是乐此不疲，"一个飞利浦"战略，正在缔造一个更为强大的飞利浦联合舰队，也带给它在华战略的大转变。飞利浦的这种嬗变，其实也给中国企业作出了极富启示的表率。
9月初，欧洲最大的电子公司荷兰皇家飞利浦公司总裁兼首席执行官柯兹雷，携公司高层及相关人员前来上海介绍"2004年度家庭娱乐旗舰产品"，这是飞利浦新品在中国的首次亮相。
在中国打拼了近20年的飞利浦，目前正在实施改革重组，选择这一时机来上海推广新品，本身就有不同寻常的意义。通过这次家庭娱乐旗舰新品的展示，人们感觉到了飞利浦改革重组的成果。　?
独立公司各自为"战"的舰队
飞利浦是最早进入中国市场的世界级跨国公司之一，现已成为中国最大的投资合作伙伴之一，累计在华投资总额超过25亿美元。目前飞利浦在我国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有18000多名员工。
2003年飞利浦在中国营业额达75亿美元，其中60％是出口，其营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中排名第一。
飞利浦的照明、剃须刀、电熨斗、显示器、移动显示系统等业务在中国市场处于领先地位；显象管、医疗系统及光储存等业务处于前三位。 然而，在过去的3年里，飞利浦却因为公司内部各自为政的割据局面而遭遇曲折，在公司内部，飞利浦被僵硬地分成6个产品部门，部门之间缺乏有效沟通。柯兹雷曾说："我们是一支由各自为政的独立公司组成的舰队".不少人认为，飞利浦只是一家生产消费电子产品的公司。其实，它的产品种类曾经极其繁杂——从一般人所熟悉的剃须刀、灯泡到手机、半导体，甚至还有塑料厕所便座等。多元化这把双刃剑，在为飞利浦分散风险的同时，也分散了公司的资源。一方面，一批增长缓慢的业务未能及时退出；另一方面，增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。　　 即便在中国发展，飞利浦也不是跨国公司通常采用的做法，即先在中国成立投资总部，然后由总部推动各个部门的业务。飞利浦当初的做法是，一开始由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴，凭借技术、资金实力以及较早进入中国市场的优势，飞利浦旗下各项业务获得了此前在其他市场难以媲美的增长。直到1996年，飞利浦才在上海设立中国区总部，由此，中国总部开始接手统筹旗下综合业务。但飞利浦在中国这种"先零后整"的发展历史，决定了飞利浦中国总部的地位相对薄弱。
迈向"一个飞利浦"
飞利浦的历任首席执行官都看到了公司产品线过长的弊端，但是重组之路艰难。2001年4月柯兹雷接掌帅印，上任不久他就提出了一个口号："迈向一个飞利浦"，"我控制不了经济状况，但我能控制飞利浦的变革步伐"，柯兹雷如此认为。他希望通过变革，飞利浦的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力，那将是一个产品线更加集中、更加注重市场、公司内部协作更加紧密的飞利浦。"我们正在向一个公司转变"，柯兹雷说。
面对巨大的成本压力和2001年、2002年连续的亏损，收缩产品线成为立志改革的柯兹雷不可避免的选择。事实上，飞利浦从多元化的"阵地"后撤并非发端于柯兹雷，1990年，飞利浦就果断地从电信设备行业退出，1996年上任的CEO本斯特拉继续推进公司产品结构的调整与收缩，他出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司。
而在柯兹雷任内，30种非核心业务被出售，即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的前景或不适合飞利浦发展的，也都被分离出去。其中，手机和磁带录象机制造业务被外包给其他公司，传真机业务则被出售。