爱迪思在《企业的生命周期》中写道：“任何一个系统——无论是呼吸的还是不呼吸的——都有生命周期。”
万科20岁了。有点特别的是，在20岁生日的这一年，万科收到的礼物是行业政策宏观调控。万科集团总经理郁亮用了一个比喻，形象地说明了目前的形势，“现在对企业来说，拥有一亿资金、或者十亿资金，抑或是根本没有资金，区别不大。因为现在十亿资金只能买一块地，一亿资金够付一块土地的定金，没有资金也就不做了。以前，十亿元可以买到十块土地，一亿元可以买到一块地，没有钱的人去跑批文，再转手也能赚几千万。”
毫无疑问，万科当初之所以选择房地产是因为这个行业利润较高，而同样的理由也吸引了众多的竞争者。来自政府的宏观调控，包括近来发布的两个重要政策性文件：央行的“121文件”，以及国务院“18号文”，对我国房地产行业在今后几年的发展做出了纲领性的指导，使房地产业犹如在高速行驶的赛车突然“急刹车”，慢了下来。
“现在是房地产行业重新洗牌的时候，我们期待能够再次脱颖而出。”身为深圳万科集团总经理，郁亮的话理性中不乏自信：“万科也只是拥有55亿元人民币的净资产而已，当重新洗牌时，所有的企业又回到同一起跑线上了。关键不是看企业已有的优势，而是看你为未来的竞争做了哪些准备。”尽管郁亮对“55亿元净资产”有些轻描淡写，不过，你会发现这个数字已是中国房地产企业净资产的最高水平。
十年加法十年减法
万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。10年前万科是点式发展，攻城拔寨。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。
1988年是万科历史上第一个分水岭。那年万科成为最早一批通过招标拍卖进入房地产行业的企业，但由于不适应深圳的“拿地方式”，万科在3年后无奈决定进军上海市场。1991年进入上海的决定反倒让我们比同行更早占领上海市场，“当时万科寄希望于中国房地产业的早日规范化和透明化，今天看来我们当时是赌对了。”
万科的第二个变化发生在1992年。当时整个行业的平均利润很高，市场上流传着“房地产的利润低于40％就不做”的说法，而万科提出的是：利润高于25%就不做。因为万科通过早年做贸易积累的经验明白，任何容易得到的都容易失去，一个行业只有赚社会利润才能有长期发展的机会。
当重新洗牌时，所有的企业又回到同一起跑线上了。关键不是看企业已有的优势，而是看你为未来的竞争做了哪些准备。
1992年底政府开始对国内房地产市场进行宏观调控，而万科的幸运在于，此前通过发行B股拿到了4.5亿港币。这是万科第一次和国际资本进行接触，同时也影响了万科对商业化的选择与对控股的追求。郁亮回忆当时的情况说：“当时的行情是几千万就可以买到一块地，4.5亿港币已是很大的金额。”
其实细看万科的发展历程，我们会发现它在融资“时间点”上始终运气不错。比如，1992年在房地产行业进入上一次“冬季”前两个月，万科融到了一笔资金。如今新的“冬天”又来了，万科又将和新的国际资本结盟。郁亮透露，一个月之内，万科将公布一笔海外融资。不过，郁亮强调：“在未来，银行仍然会是万科融资的主渠道，因为这样可以用按揭的方式分期还款。”
对于万科，融资顺利是一件幸运的事情。但是，万科并不是仅靠幸运而走到今天。