在最近东莞市的一次PC竞标中，早有“PC华南王”之称的七喜电脑总裁易贤忠原以为自己志在必得，但是让他感到非常意外的是，在这个4000万标的的竞争中，联想少帅杨元庆亲自出马，坐到了东莞竞标的台下。最后，这4000万元的单子与七喜擦肩而过。“这是一个小标，一般他（杨元庆）根本就不会出现。”一向乐天的易贤忠这时候也有点无奈。
    七喜也许正在越来越突出地引起联想的注意，此次杨元庆亲自督阵只是一个小小的细节。这使得易贤忠有那么一些忧虑，他更希望七喜能够不被注意地悄悄长大，过去七喜的成功似乎多少都与此相关。
    外界分析，在1998年，联想等PC大腕为争夺华东市场而无暇南顾的时候，七喜正是在这个时候由广东起家，迅速在华南市场占据40%的市场份额，成为联想在华南的最大竞争对手。
    蚕食华南
    1997年，易贤忠还是一个电脑的渠道供应商。继联想等第一代PC企业由渠道商成功转型为品牌商之后，九十年代中期国内掀起了第二轮转型高潮，易贤忠正是这一轮浪潮中的跃跃欲试者。藉从前做电脑渠道的积累，他有了转型的资本4000万。
    成立之初，易贤忠花了很长时间想了一个问题，“我要和谁比？未来的七喜应该是个什么样？”他悄悄地给自己设定了一个远景：“像联想那样，做一个有影响力的、规范运作的品牌商。”易贤忠坦言，在八字还没一撇的时候，这个藏起来的目标成了七喜在近五年的成长过程中规范化发展的动力。
    心比天高，但是实际操作起来易贤忠却不求先声夺人。他的第一个市场计划只是圈定了华南理工大学计算机系。这是他的母校，客户出于对易本人的信任，很快对七喜电脑性能、价格、售后服务承诺就有了认可。首役不曾打得多么艰难，单子很快敲定了。
    初战告捷的易贤忠将这个计划成功克隆到了华南所有的高校。1998年七喜全年售出PC机约一万台，全部卖给了高校。这是一招险棋，同时又是一招跳棋，这些计算机系毕业的学生，很快就会进入各个企事业单位的电脑相关部门，做得好了，这是七喜埋下的后面订单的种子，做得不好了，不啻是自毁前程。好在易贤忠稳稳当当地跳过了这一关。
    接下来易将市场锁定在了广州，以广州为中心向整个华南地区辐射。攻下华南市场，七喜用了近三年的时间。易贤忠用“蚕食”来概括他的市场战略，“从我的实力来讲，那是惟一能使我获胜的方式。”但易并不愿详解其中操作手法。
    低5个百分点
    与第一代PC厂家截然不同的是，七喜是易贤忠一手带大的一个纯粹的民营企业。白手起家练就了易贤忠对成本的敏感与控制能力。易多次强调，七喜的商业目的比较纯粹，以赢利为目的，这与一些大的厂商在市场拓展当中“赔本赚吆喝”的策略截然不同。
    通过业内人士的分析和易谈到的情况，七喜的成本是这样被压下来的：七喜的营运成本至少比其他企业低一个百分点——七喜对外事业部的负责人也讲到，在去年七喜取得18亿销售额同时，其企业的行政成本仅约160万。营运成本的优势得益于市场战略的“专注”，由于专注于广州及其周边地区，而非大面积的在全国范围内撒网布点，七喜直接在物流、市场开拓、服务三方面大幅降低了成本。