瑞士著名的钟表师马修在很多场合都被问到，为什么他造的钟表总是那样准确，马修的惟一回答是，或许因为我比较笨拙的缘故吧。他的这种态度也被同一国度的雀巢公司借鉴着，并把这种充满哲学味道的商业精神带到全球。在许多聪明的中国人眼中，雀巢的确是一只笨拙的大鸟，虽然早在1979年它就来到了中国，先后成立了14家独资企业、19家控股的合资企业和一个研究中心，但直到两年前，公司才看到了可观的赢利，不过没有入责怪雀巢的效率比没有人妄想改变一些传统，因为大家都知道雀巢与众不同。公司人士表示，"可口可乐带来的是一个绝密的配方，大众汽车带来的是图纸和技术，而我们不仅要把这些带到中国，还要帮中国的农场改良奶牛、教中国的农民种植咖啡豆，我们甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。"
    改变农民
　　与那些进行工业化流程生产的跨国公司不同，雀巢在中国的进程别具一格，第一步从改变中国农民开始。这是个戏剧性的时刻，参与整个谈判的罗建章先生回忆说，"当时中国的国情与雀巢所熟悉的环境相差甚远，但为了在中国出售牛奶和咖啡，雀巢还是选择了进入中国，这是个冒险的决策，因为它早已超出了产品销售的范畴，在某种程度上是在与中国的古老传统进行对抗"。
　　雀巢在1979年4月派员来中国讨论合作事宜，1982年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，但双城工厂在八年之后才开始运转，期间经历了复杂的合资磨难。当一切步入正轨D；L奶源成了突出的难题：工厂供奶区奶产量低，质量不高，为了解决奶的供应问题，雀巢不得不从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。 这在当时是非常艰苦的，事情，用雀巢瑞士公司的一种说法是，这比：培养一个合格的工程师还难。
　　相比之下，雀巢咖啡进入中国这个茶文化盛行的国家更是举步维艰。1989年，在经历了长达一年半的艰苦谈判后，东莞雀巢有限公司开始制造和销售速溶咖啡及相关产品，在开始的时候，雀巢无法获得满意的原料，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量儿近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢只能再次耐心地帮助中国农民种植咖啡，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。
　　罗建章说，看起来这确实是个吃力的方法，当时存在-种争论，本地化还是通过进口渠道先占领市场?但交锋始终不激烈，几乎没用多少时间，意见就统一了：坚持不懈地本土化，这或许不是最聪明的方法，但雀巢今后的收益却都建立在这个基础上，过程很复杂，所幸结果还不错。当雀巢以曲折的历程进入中国后，没有多少人能预期它到底会给中国带来什么。
    雀巢的愿望
　　对多数公司而言，成功通常不会在第一年甚至前五年来到，雀巢在中国的实际做法看起来只是意味着成本的激增而无法看到切实收益，这与它在其他国家的情况略有不同，而且这种情景一直持了十几年的时间，即使如此，瑞士人依然坚持着自己的笨拙。
　　 在瓶装水的利润被日渐认可的情况下，早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年，天津水厂才宣告建成，这3年时间雀巢都用来考察水源，在他们看来，稳定、可靠的水源才是竞争中最锋利的武器，雀巢宁可在夯实基础的阶段多花一些时间也不愿意冒失前进。此时，就连捷足先登的老对手法国达能也无法弄清楚雀巢的真意，他们把雀巢的做法评价为"特立独行"。而现在，所有先前不被人理解的措施到了收获的季节，中国区的业绩以两位数的幅度增长，与此同时，雀巢的长线计划正变得清晰起来，在多数城市，"雀巢"的概念已经融入了本地文化之中。