为什么有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心能力及其维持。比如1896 年被道.琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12 家享有盛名的公司如今只剩下GE 一家，再如曾在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心能力的丧失或“得而复失”。导致企业核心能力“得而复失”有六大常见原因：
　　原因一　喧宾夺主的多元化
　　导致企业核心能力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从I T 业起家，曾立志要做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”；再转向房地产，斥巨资兴建70多层高的巨人大厦而一下被拖垮。再如上市公司猴王集团的当家产业是电焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张迅速涉足数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
　　实际上20 世纪70-80 年代西方也时兴过多角化经营，一波又一波的混合并购潮造就了一大批CONGLOMERATE（混合联合大企业）。90 年代以来，人们从实践中开始认识到盲目、过度多角化的弊端，纷纷开始反思和调整，回归专业化。
　　实例1 ：雷诺公司由于实行多元化经营，造成业务体系庞杂、业务部门繁多，力量、资源分散，影响到其主营的汽车业务，导致公司连年亏损、陷入困境。后来雷诺把与核心业务关系不大的部门逐渐转让出去，使自己专注于汽车经营，终于扭转了颓势。
　　实例2：从1992 年起，拥有400 多个下属企业、全球最知名的C O N -GLOMERATE-- ITT （国际电话电报公司）陆续卖掉了250 多项非核心业务，1995 年又一分为三，分灶从事保险、餐饮、加工制造。此消息立刻引起ITT 股价大涨，反映出当时投资人对多元化的信心丧失殆尽及对回归专业化的期盼。
　　实例3 ：90 年代百年老店GE 开始重整，从泛多元化走向有限多元化，退出了包括计算机业务在内的大批非优势行业，集中精力和资源发展飞机引擎、医疗器械、核电、工程塑料和金融等少数优势业务……
　　成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500 强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人或行业大王。即使极少数多元化成功企业如G E ，也是靠走专业化道路发迹的（一个灯泡做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多角化经营要遵循的原则是：（1 ）在一业为主基础之上的多元化；（2）关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其在冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品等；（3）有限多元化（非" 泛多元化"），如G E 最后只选择发展少数优势行业；（4）过渡型多元化，多为适应产业转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
　　原因二　机会主义的陷阱
　　导致企业核心能力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱就做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区和过热时期。如房地产热、娱乐城热、边贸热，海南热、北海热、淡水热...... 套死了多少企业、套牢了多少资金。据不完全统计，1992-1993 年那阵儿房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。