一个企业的管理层次，用房子打比方，可以分为三个层次。
    房顶的层次是一般的运作层次，包括组织研发、生产和销售等等，每个行业每个企业都不同；中间的围墙层次是管理流程层次，也就是物流、资金流，信息流的管理，这方面，很多企业表面上不同，但规律是一样的；底下是文化和机制层次。
    哈佛用联想做了案例，他们这个案例讲的全都是在房顶这个层次，比如联想在和外国企业竞争时怎样推出了具有特色的产品、怎样形成了上百家的专卖店、怎样降低了维修成本等等，但没有讲机制和文化的层次，其实联想在这部分是很有特色的。大家可以看一下我们周边企业--中关村企业的情况。很多企业做不长，做不大。做不长的原因是什么呢？很多企业在房顶这个层次是很有特色的，它的市场推动、广告都很有特色，但是由于机制和文化上的问题，比如继承、员工激励等等问题，内部班子经常突然就垮了，这样的公司为数不少。细致地考虑一下，很多公司做不大，很多时候也是这方面的原因。
    联想的好处是一方面注意了房顶这个层面，在市场上竞争的时候丝毫不让，有一套非常完整的做法，不停地在创新，但同时我们也非常注意垫实我们的管理基础，企业的法人治理结构很明晰，同时我们觉得要有一个很好的文化基础，这才使联想能够稳步地发展。
具体上，我们把管理分为三个要素：建班子、定战略、带队伍。 第一个是建班子，这实际上是最核心的部分。
    建班子有三个好处。
    第一个好处是能够提高领导威信。比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论，一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。
    第二是对第一把手的制约。班子本身一定要对第一把手有制约，第一把手如果没有制约，一定会出大问题。
    第三是群策群力。这么大的公司，研究这么多的内容，要制订战略，一定需要一个有能力的人的集合。
    建班子要解决两个实际问题。
    一是要解决"1+1<1"的问题。"1+1<1"指的就是班子里有宗派，比如上级硬捏合的班子。一旦领导班子里形成宗派，企业就非常困难了。
    二是要解决"1+1<2"的问题，也就是说班子里大家是团结的，但是力量没有充分调动起来，仍旧以第一把手为主，其他人成了陪衬。这种情况下固然比第一把手一个人的能力要大一点，但班子成员的能力还是没能充分发挥。
    这两个大问题怎么解决呢？"1+1<1"问题的关键在于第一把手是不是能够把企业的利益放在第一位。如果把企业利益放在第一位的话，就会制订一系列规章制度，有一套办法，把话放在桌面上谈，这样，宗派问题就比较好解决。如果第一把手自己不把企业利益放在第一位当然就做不到。
    解决"1+1<2"的问题，就是说怎样能够调动班子里所有成员的积极性，让班子的力量远远大于班子里每个人的力量。这牵涉到对班子成员的物质激励和精神激励等问题。物质激励不用多说了。精神激励是什么，用什么办法能够让班子成员工作起来精神非常饱满？主要就是要明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确的话，成员的主人翁感就会非常强烈。但仅仅这还不够，还要看责、权、利是怎么制订下来的，是第一把手规定的？还是规章制度定的？由第一把手制订的当然也不错，但如果能做到由规章制度定下来，那效果就更好。这需要一个过程。