中国有句古话：天有不测风云，人有旦夕祸福。一方面，道出了偶发危机存在的可能性与可变性，另一方面也表现了对危机发生难以预测的无奈。对于一个大型生产企业，年产数百万台产品，如果按合格率９９％来说，那还有数万台不合格产品流入市面；如果通过退换或维修解决了９０％以上的问题，那么还有１０％的产品可能成为不能为消费者所接受的残次产品，也就是说有几千台机器将成为真正的定期炸弹，可能将企业多年来努力营造的公众形象毁于一旦。
　　预测
　　企业的危机是不可预测的吗？在我们回首看许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见怪不怪，熟视无睹。问题在于这些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真地解决了问题，排除了危机大范围爆发的可能性。
　　风起于青萍之末。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。
　　生于忧患，死于安乐。华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有１２个月。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。
　　忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化是从领导者开始建立的。诚信是负责企业文化的外在表现。
　　预警
　　组建危机管理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲。以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。这中间最好还应有外聘的高级公关顾问任职。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。
　　定期进行企业运营危机与风险分析。危机管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。
　　进行风险分级管理。单纯的分析不是目的。除了将定期风险分析的内容记录在册，还应将风险进行分级分类。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
　　不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。企业是否能真正有快速危机处理的能力？实践是检验能力的最好试金石。成熟的企业之所以能有良好的抗震性，与其平素进行的危机模拟训练是分不开的。这与消防人员的消防训练、部队的军事演习在本质上是相通的。不定期是为了避免定期训练所形成的心理惯性，从而降低了训练的实际效果，而训练间隔时间太长则又失去了危机训练的意义。每次危机模拟训练结束，认真反思暴露出来的问题，并迅速予以整改。
　　确保企业内部对话渠道畅通。风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。对话渠道可以有多种形式：领导深入基层，了解一线情况；举办民主联谊会；设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等。
　　与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。