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| 联想研究（15）：预测与展望：联想变局的十大猜想（上篇） | |||||
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作者：佚名 人气：157 全球最全的财富中文资源平台 |
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联想在酝酿巨变。本文试图通过解读最近联想一系列耐人寻味的动作对联想未来的发展进行猜想式的预测和展望，目的在于提供多重思维的可能性。毕竟，如托夫勒所言：对未来的合理预测与展望，不仅有助于我们的发展思维，而且有助于我们把握今天的变化和现实的决定。 但是，守是守不住的，想要保持领先的地位，联想要突围，这就决定了杨元庆“攻城”战略，杨元庆在发布新标志时说“寄托着我们在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。”杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是，3至5年内，联想销售额中25％－30％的比例来自于海外市场，比起今天5％这个数字，这个目标显得雄心勃勃。 然而，在攻与守之间，联想也确实会遭遇发展路线的双重矛盾。比如，海外市场与国内市场的工作重心问题，比如营销本位还是技术本位的问题，再比如发展的多元化或者专门化问题，所有的问题都需要联想在实施工程中逐步明晰，用“战略管理”来使自己的发展路向和发展态势更明晰，而不是摇摆于“进攻”和“防守”的围城心态之中。 在杨元庆那里，可以看出来是以攻为守的。在国内市场方面，联想全面整合图谋十年大计，“新的架构将在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’，这4大区则将下设18小区。”消息人士表示，各大区人事不会有太大变动，但下属的小区领导目前尚未确定。连日来，联想各平台都在组织中层管理干部进行讨论，一些面临整合的部门员工则将在最近几天内重新选择自己的工作岗位和方向。在国际市场方面，联想高层调整 海外业务领军人乔松浮出水面，由于业务的迅速扩张，联想集团今年加大了海外业务以及一些新业务的开拓和整合。负责新开辟海外业务的带头人将是原来负责企业IT业务的乔松，而一些联想副总裁以上级别的高层也进行了进一步调整。 战略执行问题，在杨元庆看来是重中之重，杨元庆说，公司最高管理层把这三年联想发展没有达到既定目标的原因归结为，“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。” 大变局中的联想，发展战略问题与战略执行问题显得格外引人注目 二、贸易与技术的双轨整合？——关于核心竞争力塑造的猜想 看一个企业有没有企业竞争力，是看这个企业外在的竞争行为有没有一个生发的内核在起作用。就是说，具有核心竞争力的企业，它的竞争行为是有内在的本源的，有这个本源的存在，它的竞争行为就不是随意的和发散的，而是有根的。如果不是基于核心竞争力获得的竞争优势和经营收益，它的收益就是机会型的，而不具有确定的复制性和延续性。 按照这种认识和杨元庆的认识，联想的核心竞争力的确在于“管理”。杨元庆说，他自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功，而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力。 但是，基于这种内核的比较竞争优势其实也面临几种选择的境地。“技工贸”与“贸工技”的路线之争本质上不存在了。其实，联想在进行变革管理。 联想将要面对许多在实战中调整的整合变化。在核心能力方面，贸易与技术的双轨整合会在长时期内发生影响，无论哪一方面占据核心能力的位置都不奇怪，这本身就是在市场和历史检验下的自然选择结果。 当然联想不是被动地等待自然选择。他会通过自主研发、资本收购等方式创造新技术实力的种种可能；而在市场上，既要加强质量，又要加强服务。“渠道商是我们的直接客户，而我们的管理还需要延伸到最终客户端。”杨元庆这样说。 双轨整合和多轨整合不仅仅局限于核心竞争力塑造方面，在海外竞争问题上，是走性价比路线还是走高端路线也是一个不断双轨整合的过程，国际市场与国内市场的权重也是一个整合的过程，“技工贸”和“贸工技”的融合问题其实也可以看作战略管理的整合过程。 联想最终的杀手锏会出现在什么地方，现在下结论为时过早，毕竟变局刚刚开始。 三、过江猛龙，还是过江之鲫?——关于国际化市场拓展的猜想 联想此次高层变动，据说把去年业绩最好的负责人乔松放到了海外市场上，这是否意味着联想在PC微利的困局下加大国际化突围？而国际化真的能带领联想再现辉煌吗？ 这里可能就联想海外目标、新标示等说联想无甚意义。有两方面可以有借鉴意义，一是海外PC市场格局，二是先前成功者的经验。 从全球其他市场情况来看，PC品牌集中化都是一大发展趋势。根据2003年第二季IDC所提出的PC销售报告，戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、Sony、富士通（Fujitsu）、东芝（Toshiba）等国际性品牌的销售量为1579万台，占据了当季47.5%的市场。就目前的情况来看，这种集中的趋势还会继续。美国另一间著名的市场咨询公司Gartner日前对2004年电脑市场作出预测，它认为2004年全球电脑公司将进入合并时期，合并将持续到2005年，大约一半的电脑公司会在激烈的市场竞争中被淘汰。 从全球的大势来看，虽然总体产量仍然攀升，今年欧美市场也出现了销量回升的复苏苗头，但是PC市场的销售额和平均价格却不断缩小——这一趋势从统计数据中可以清晰地看出来。来自IEK-ITIS的数据显示，从1995年到2002年为止，除2001年比2000年微幅下降4.7%外，PC产量总体是上升趋势，1995年全球的PC出货量是6000万台，2003年预计出货量为1.4亿台。但是另一方面，PC的平均售价一路从1995年的2350美元下滑到2003年的1607美元，年复合平均成长率为-4.6%，尤以近两年为甚。2001年PC的营收比2000年下降了8.4%。2002年PC虽然产量上升了1.6%，但是在平均售价降低4%的影响下，PC的整体产值下降了2.4%。 在美国市场，戴尔第四季度继续以30.2%的市场份额排名首位，惠普为21.7%。戴尔全年在美国市场的份额为30.9%，惠普是20.6%。东芝依靠笔记本电脑的强势进入了美国五大PC制造商行列。 面对强手如林的竞争，联想的海外PC之路并不好走，这是一个显而易见的事实。 再来看看先驱者的成功之路。海尔在进行海外作战时，选择了“先难后易”“三融一创”等策略。 所谓的"先难后易"就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔之所以选择"先难后易"的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002年，海尔在全球白色家电竞争力升至世界第5位。2003年，海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。 作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔认为，其国际化发展的目标是成为"国际化的海尔"，而"国际化的海尔"应该是"三位一体"和"三融一创"的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。 张瑞敏还独特地提出了“流通为王”理论，并总结了“三个矛盾”。2003年张瑞敏提出，20世纪80年代是质量为王，90年代是服务为王，在21世纪是流通为王。这是一个流通决定规模，流通决定制造的时代。2003年，海尔产品全面进入全球 TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。 但是全球化流通面临着许多矛盾。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入 W TO以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 这样就带来了三个矛盾： 第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。 第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差1美元，能失去一笔很大的订单。表面上看是1美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。 第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台 D VD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100％的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。 联想要参与全区化的大竞争，不得不面临海外PC市场整体滑坡的严酷现实，不得不面对强手如林的竞争；另外还要解决本土化问题、流通问题、处理全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售的方方面面矛盾。其实亚洲的崛起改变了世界PC市场的格局，联想应该守住中国市场、开拓亚洲和发展中国家市场、进军欧美市场才是应该思考的合理路径。 多元化也许是联想的一个出路。海外扩张是联想的一个远大目标，杨元庆曾经明确表示：自己有两个目标。其一，要在PC以外建立联想的势力，依照目前联想在手机、掌上电脑以及IT服务方面的表现，联想应该已经卓有成效。其二，就是让联想向海外扩张。杨元庆曾说：“我们的目标是成为著名的国际品牌，但是我们在进军海外时会非常谨慎。”但是，扩张与谨慎本身存在矛盾，多元化发展风险非常之大。 联想的海外市场道路注定崎岖。 四、不破不立，破中有立？——关于企业文化再造的猜想 有见解的人说，联想现在的问题不是什么贸工技技工贸，就是没有什么技术的公司一样做的很好。联想的问题在于执行力的不足和文化的封闭性。 联想倡导的文化是“能说会做真把式”，联想的企业文化中，联想情结很重——“人类失去联想，世界将会怎样”，而在实操中并没有把“创新”“开放”摆在头等位置，柳传志时代，联想人凭借老柳的爱国主义教育和爱联想的教育，齐心协力，创造了辉煌，也形成了合力，这就是联想企业文化。从某种意义上说，联想的企业文化也是柳传志时代的核心竞争力之一。大家痴迷于这种合力，这似乎有点固步自封的自闭心态。联想缺乏活力的真正原因是联想企业文化的封闭性。 只是，联想的企业文化在保护联想的同时也在限制着联想。企业发展大了，好像是大国企一样，大家的危机感不足，心态变化也不大，没有对挑战作出反应，导致了联想的中庸心态和守成心态。 现在的关键是，联想的企业文化需要“破”，不破不立，破中有立，才是联想的企业文化出路，联想需要一场解放思想的运动，联想人需要重新调整心态。；联想的企业文化再造是一个重要的系统工程，如果说柳传志“定战略、搭班子、带队伍”是一个优良传统的话，联想需要用一种全新的思维来带一个全新的队伍。 杨元庆显而易见意识到了这一点，杨元庆号召联想人：“希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、从人员、从激励、从文化多角度地保障这种激情、这种感觉能够得以持久保持。” 一种新的企业文化呼之欲出。 五、从扁平到垂直？——关于管理体制变革的猜想 联想取消了事业部建制，这是一个非常值得关注的现象。 2月4日下午，网易科技从联想内部获悉，集团内部确实进行了大范围调整，并且，有多位高层的重调了管辖范围。确切的消息显示，联想内部的事业部架构管理机制已经废除，取而代之的是一种新的管理架构分工方式。比如，原来一直沿用的某某事业部的名称将不复存在，已被现在新启用的“新大厦先锋”、“壹标”、“贰标”等名称所取代。另外，联想的产品线划分上也作了相应调整。 事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 反观联想，由于没有形成产业多元化的局面，没有品种多样化、各有独立的市场，各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，这就导致了资源整合不力的问题。联想拿事业部机制作为体制变革的突破口自然而然。 其实不仅仅是联想，其他大企业也不乏改变事业部机制的做法。日本的三洋就是一例，事业部制使得三洋旗下的分公司各自为政。 2003年4月，三洋进行了重组，打破了原有的事业部格局，形成了民用企业、商用机器、元器件以及服务为主的四大企业集团。 国内的海尔、用友也是很好的例子，海尔对组织结构进行开刀：把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程。这种结构仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。 随之而来的就是通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。 2003年底，用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，2001年年底开始实行的事业部制“功成身退”。这个被何经华称为向“职能式组织架构”的转变，在把产品事业部变成了产品部门时，“拿掉了‘事业’两个字”。何经华曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了2003年，事业部制完成了历史任务，“功成身退”，让位于整合后的新组织架构。 从扁平化管理到垂直化管理，这是一个企业整合资源、合理出击的表现。 作者：郭行建 |
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