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| 新惠普一周年关键词：合并同类项、闹钟与双亲文化 | |||||
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作者：佚名 人气：163 全球最全的财富中文资源平台 |
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从管理和领导上面来讲，你问我惠普和康柏合并这一年来究竟遵循了什么样的规则，我只需要用六个字来回答———那就是‘框架、规范、检查’。”孙振耀说。 一个平台的资源整合 按产品线分解的逻辑是显而易见的。四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研究开发生产制造部门和销售队伍。 IPG中国区总经理柯玉璋是“集团独立性”的热情拥护者。他的部门以前被分成两个部分来管理：一个叫作Front－line的“前线”，包括销售、市场推广、维修支持、发货、运货链等等；而另一个独立的部分是工厂、研发等等。现在这两部分被合成一个整体，变成了从研究开发、制造，到市场、销售、发货、质量管理和维修支持的一条龙管理。“效能大大提高，非常专业，新产品的推广速度也加快了。”柯玉璋说，“合并一年内我们推了50多种新产品。” 但“各自为政”的灵活也会造成意想不到的麻烦。当孙振耀有一次去参加武汉市的活动时，有一位客户说自己已经参加了一个礼拜惠普公司的活动—— “因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会。” “所以我们有一个叫CountryLeadershipTeam（CLT）的组织，类似中央决策委员会，加我一共有7个人在这里面，每个礼拜都要开会。这是我们控制资源共享和独立的方式。”孙振耀说，“我的工作就是做两件事情，一项是搭建垂直的企业系统集团，另外一项是管理一个大平台。” 最终确立的新惠普定位是一个4＋1模型（即四大集团加一个平台）。首先是财务和行政管理，其次是人力资源，最后是企业发展部门，这是一个4个集团共同利用平台所做的最主要的事情———因为整体的管理规范，小到出差报销审批程序，人员培训，大到中国惠普的财务制度，4个集团是完全一样的，面对外界和政府，惠普也需要统一的形象。因此该平台和四个集团各自独立的人力资源、财务行政有重合的部分。 “这里面还有更细的资源共享，比如说惠普大厦9层的领导力发展中心，还有解决方案中心，这是共享的。而不是说四个集团弄出四个方案中心和四个领导力发展中心出来。” 孙振耀需要把平台的共享保持在一个平衡的度上，同时保持各个集团的灵活性。新惠普在制定自己的“4＋1”结构时，还制定了他们有名的“HostingModule”共享原则——“客户要买四个东西不可能去面对四个集团。”孙振耀说。 因此惠普规定，“面对大客户，ESG说了算数；面对个人消费者，IPG说了算数；面对渠道，PSG说了算数。”这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们IPG的同事，4个部门共享一条通路，出现问题和摩擦由CLT协调解决。” 整合六字真经 “从管理和领导上面来讲，你问我惠普和康柏合并这一年来究竟遵循了什么样的规则，我只需要用六个字来回答———那就是‘框架、规范、检查’。” 孙振耀说。框架一旦确立就不会大改的，而规范和检查却是随着整合进程不断深入，其艰辛可想而知。 惠普副总裁，主管人事的孙逢举说：“整合过程中一个最重要的阶段，就是从内部确定组织结构，确定选择的规范，然后再把人放进去。我们叫做OrganizationDesign（机构设计）和PeopleSelection（选人），设计好了，人好了，然后宣布下一层次新的Position（职位），最后没有选上的，就进入减员的计划。” 孙振耀也承认，从2002年5月开始的整整48天，“我们就是在做这个工作———框架的构建、组织结构设计和人员定岗”。 规范制定花费的时间远比48天要长。在此之前，从2001年底开始，惠普和康柏双方就开始进行所谓的“盘点”，这个盘点是双方的各个部门都派出一些人，进入被惠普称为“CleaningRoom”的合并计划小组，各自检查自己公司在这个部门的规则和资源，同时也由小组核心部门根据双方意见制定统一规范。 被问到整个整合过程中最难的部分究竟在哪里的时候，孙振耀给出的答案有点出乎人的意料。 在他眼里，困难的部分不是框架的搭建，不是人员的整合和规范的制定，困难的是“你制定计划，你就必须执行计划，还要延续这个过程”。不切实执行，计划再好也是一纸空文，而人是有惰性的———“就像你平时8点起床，现在需要你7点起，一开始，需要一个闹钟来提醒你自己。” 惠普总部的“闹钟”是MIO，和一般人想的相反，CleanRoom在公司合并之后没有撤销，而是“进化”为合并整合小组（MIO）。负责横向监督和推 进公司从总部到每一分公司统一的合并推进工作。保证整个公司从上到下动作一致。MIO将职能转换成了监督，通过制定一个非常严格的项目追踪的过程，他们逐个检查所有国家惠普合并的情况。“在中国大概有100多项事务是‘规定动作’，在中国我们有两个人带领一个14人的合并督查组，领导每个部门的代表团队，每周天检查、报告这些具体的事情。”孙逢举介绍说，“这是使得这次合并的基础比较稳固的重要原因。”中国之所以能够宣布“合并完成”，全赖4月通过了MIO起到了促进，检查和推动的作用。其实MIO所做的，就是一个大型项目管理——“到今天为止，这个方法，已经成为了惠普公司的合并和做大型项目的宝典。” “如果再来一次合并的话，有了这些经验，我就轻松多了。”孙振耀半开玩笑说。在企业系统集团里，类似MIO的“闹钟”是TEO（teameffectivenessorganization），这个没有中文名字的独立部门是由几位兼职经理组成的，他们在负责检查横向制度执行工作———“中文或许可以叫做‘推进发展部’吧，成员我们叫检查员。” “就像跳水表演和滑冰表演一样，你有自选动作跟规定动作，规定动作一定要做到，自选动作你可以自己发挥。”4个集团中基本都有TEO的存在，他们依照的规则根据所属集团的业务而各自有所不同。TEO的成员不干涉规则的制定，任务却是负责检查在整个流程的执行状况中，看“规定动作”完成得如何，并且向总经理直接提交报告。 “如果再来一次合并，我一开始就会把这批规范和检查的人准备好。”孙振耀说。事实上，在中国的整合里，他第一优先关注的是客户、产品和人事，然后就是组织结构与定位。“前面60－90天，都是在忙这些事情，直到过了90天以后，开始觉得有些不太对劲，感到缺了什么。”——尽管人都在这个新组织中就位，名片也都重新印了，但工作方式似乎仍旧在随着人们的惯性在往老路上走，该做的并没有做。“所以就成立了TEO，我们需要继续不断地检查，这有助于让新的规范变成人们的工作习惯。” “这个闹钟啊，我估计我们要保持1年以上。” 孙说，“接下来TEO的工作还会不断加强。” 文化：双亲制度下的互相渗透 惠普和康柏合并后的文化被称为“新惠普企业文化”，这是一个在孙振耀称为“ParentsSystem（双亲系统）”下逐步成型的东西。和老对手IBM不同，IBM的整个组织结构趋向协作，因此每个员工都处于他们著名的立体矩阵管理结构中，每个员工至少要受到来自产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响。而惠普垂直的管理结构和灵活性则力求对员工的管理不超过三度空间。 “我们设计的时候，非常小心，尽量把这个所谓矩阵式管理，减少到只有‘父亲’跟‘母亲’两条线。”孙振耀说，“比如说像在企业系统集团，垂直的就是集团管理，我扮演父亲的角色，负责资源、技术的分配，横向的线是区域，我们有八个分公司，八个地区，地区老总扮演母亲的角色，负责员工日常的管理。” 不难想象，在这样力求简捷的管理模式下，新惠普的文化会逐渐变成了费奥利纳所推崇的样子：富有创新精神、有激情、重视成绩和团队精神，迅速灵活而且具有适应性。在这个融合过程中，原康柏的文化成了一个必不可少的要素。 速度和关注客户这两点，实际上是原康柏的文化的核心，原来惠普的文化里面，比较强调的是尊重、团队精神、强调成就和创新。孙振耀说：“过去我们在业务周期、总结、检查上可能是三个月或者一个月一次，你要说每周做一次总结，大家会觉得是疯了——因为觉得不可能这么频繁。”但是合并后，他们发现原来的康柏就是这么做的。”于是，现在的新惠普开始一周做一次总结，提高了速度和效率。 “诸如此类的事情还很多，至于你说在这个过程中到底是惠普还是康柏的规矩保留得更多，”孙振耀思考半晌回答，“确实很难说。这要看谁的规则更加有利于做事情——至少我知道过去老惠普的员工更习惯用电话留言，但是现在大家像过去康柏的员工一样，开始喜欢用电子邮件沟通了。” 21世纪经济报道 作者：汪若菡 |
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