华为和3Com的合资公司可能会经营得不错，但对华为成为国际性大公司的帮助有限。
    西门子华为合资公司，表面上是一家基于TD-SCDMA标准上的技术公司，但实质仍是市场和产品应用层面上的商业联盟。
    以华为的性格，似乎不适合与“外人”做真正的技术合作。
    2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立TD-SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于TD-SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对TD-SCDMA基本专利的分配没有任何影响。
    一年前，华为与3Com成立合资公司同样备受关注。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3Com借助各自原有的技术积累，似乎准备联起手来大干一场。
    借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化战略上能实现更深层次的目标吗？华为3Com的走势已经给出了答案。
    整合之道
    经过长达9个月的艰苦谈判，华为和3Com于2003年3月达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3Com中国区与华为数据通信部门的团队就开始进行整合了。
    两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。两者能实现真正的融合吗？
    实际上，华为3Com公司更多地表露出华为的文化特点。公司负责中国业务的副总裁吴敬传女士认为，尽管有这样或者那样的问题，但以一方文化为主导的局面，使得合资公司在进行管理团队的整合时，难度要小得多。据称，合资公司中原3Com的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。
    合资公司在中国的首要任务就是要在行业和企业用户市场上取得突破。2003年，华为在中国的企业网市场中的营业额为25亿元，3Com则是3亿元，而整个企业网用户的大蛋糕却接近200亿元。“我们在企业网市场上的份额仍小得可怜。”华为3Com公司总裁郑树生说，华为以往在营销上的优势主要集中于多年培育起来的和各地电信公司的关系资源，而对于行业、中小企业市场，华为的经验也仅仅开始于2000年。
    要实现“1＋1>2”的效果，当务之急是对经销商渠道体系的整合。据称，合资公司执行的渠道政策，很大程度上是在延续原来华为数据通讯部门的渠道政策。但是，渠道管理与政策制订实际上并非华为所长。2000年，华为提出“阳光行动”计划，开始正式建立企业级中低端数据通讯产品的渠道。经过3年多的努力，华为在企业网市场中的份额也只达到了其竞争对手思科的一半左右。
    因此，在合资公司中，出现了一个耐人寻味但并不意外的人事安排：合资公司的渠道业务部总监由来自3Com的张建军担任，原华为数据通讯部门的渠道总监谈兵，则主要负责发展战略合作伙伴，同时在渠道业务部中兼任行业渠道支持部部长。