摘要：本文在借鉴吸收迈克尔.波特与彼德.杜拉克等人战略研究成果的基础上，针对企业战略实践问题，提出了以“疑、思、解”循环为核心的战略三问题、三假设、三出路管理构架，并对该构架的运用作了初步介绍。
“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的，它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，从而很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。从这一意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是一个企业自挖的浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，显然，其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”（简“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
1、疑：学会提问——三问题
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就战略管理而言，如果一般地使用“业务”（business）一词来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企业的业务“是什么”、“应该是什么”、“为什么”——就作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”
剖析战略三问题可以发现，业务“是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制订战略的出发点，明确目标是企业制订战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么”之问。连续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标的存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
回答企业“为什么能赚钱”或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。