采访断想一：
　　很多中国的企业正在努力学习GE，但我们千万不要忘了企业所处的不同制度背景、不同的文化氛围、不同的法律环境和不同的社会分工体系。经过千锤百炼的原则具有普适性，运用起来则会千差万别，关键是要真正弄清相关的局限条件、相关的成本（尤其是那些非货币成本或者叫间接成本）和收益，否则你会一败涂地。在全球化的背景下，虽然公司的地域色彩在逐渐淡化，公司的内部边界也在日益模糊，但创新却永远是企业竞争取胜的利器。
　　采访断想二：
　　在采访一些跨国企业领导人也包括今天的孙礼达先生的过程中，我们发现一个共同的特点，即：他们的企业领导人大都很有思想或者对思想观察敏锐，他们喜欢交流思想甚于炫示业绩，他们都喜好哲学（当然不是那种经院哲学）。他们关注财务指标，然而，他们更关注战略，更重要的是，他们普遍具有一种开放的思维架构。
尊重生命
　　《总裁》：我曾经把GE的成功经验归结为一点：坚守“诚信”并辅之以一整套的行动体系，这与你们的中文网站新近推出的“GE两大法宝（价值观和营运系统）”如出一辙。
　　孙礼达（以下简称“孙”）：是的。
　　《总裁》：我认为GE的两大法宝是建立在“尊重生命”这样一个基础上的，您同意吗？
　　孙：完全同意。
用文化驾驭管理
　　《总裁》：我觉得很多人在谈到GE的“无边界管理”时并没有捅破最后一层纸，我认为它的核心是一种开放的制度安排或者说制度架构。问题是，一个企业无论怎样实行无边界管理，还是会有一个临界点的把握，那么您认为企业管理的边界在哪里？
　　孙：我理解管理当中最核心的一个问题是管理与领导的区别问题，GE有一个非常好的管理系统，有很好的财务控制，市场营销系统和审计系统，包括对我们的股东不断公布财务信息。但是这当中存在一些互相矛盾的因素，要使一个业务取得发展，你应该了解关于这个业务的所有细节，但如果管理得太细的话，等于限制了它的增长，这是一对矛盾。那么GE是如何平衡这对矛盾的呢？我们的方法是用好的文化核心来驾驭一个好的管理系统，比如GE的无边界管理以及六个西格玛、全球化等举措，使我们的管理系统能够充满一个领导者的气息。
　　一个管理者和一个好的领导者，他所需要的素质是不一样的。作为一个好的领导者，他最重要的一点是要能够影响别人，使大家能够激动起来，使大家能够为自己的前途而感到激动，使大家能够为他们所从事的业务对社会起到的作用而感到激动，使大家能够自觉的为公司的目标奋斗。我虽然只是一个管理者，一个经理，但更重要的是要领导和鼓励我们中国的8400名员工来为他们的目标而努力。
　　所有的领导都有共同的一点，他们对自己的业务和组织充满了热情和激情，同时对于培养好的人才也充满了热情和激情，这一点在伊梅尔特先生及其团队都能得到很好的体现。另外一点就是，他们知道自己无法把每一件事情都做好，因此他们必须要保留世界上一些最出色的人才在他们身边，为他们工作，为同样一个目标而努力。同样我们在中国正在做的一件事情，就是要在中国建立一个最好的团队，来实现我们的目标。
我们是一个个小公司
　　《总裁》：GE在韦尔奇的手中已经发展到一个顶峰了，请问，伊梅尔特想要往前走，中国市场是不是一个最大的创新点？
　　孙：过去，GE在中国或许失掉了一些机会，但有一点可以肯定，将来我们在中国肯定会做得更大。至于你说韦尔奇是不是把GE带到一个顶峰，我想不尽然，在过去22年中，每年都有人跟韦尔奇说，你做得太好了，在最困难的时候，你能继续增长1个亿，你太棒了。过去GE的营收只有500亿美元，而现在已经达到了1260亿美元，很多人说，这个公司太大了，不可能再继续增长了，但实际上GE第二年仍然实现了增长。