“万科的这套系统”
　　“即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，”万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5 年。”
　　冯仑的这段话，对万科是一个极高的评价。
　　试想，如果是一般人说出这样的话来，外人可能更多地认为是对万科的溢美之词，或者是行外人对业内情势不太专业、不太熟谙的夸大之词。但是这样的评价，是出自年销售额近20亿元的地产公司、国内房地产业第一方阵企业万通的老板之口，其分量之重是不言自明的。而且，冯仑在2003年初还写了一篇获得房地产界认可的专文《学习万科好榜样》，并在2003年10月-12月派万通的各个部门到万科总部对口学习。
　　还有两件事情也表现了万科这套系统的成熟，显现出了这套系统的价值。
　　一件事情是，王石离开公司后，万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事长，不仅公司的业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。这表明，这些公司对董事长、总经理的依赖特别强，公司的运转不是靠一套制度和流程去推动，而是靠公司高层一两个人去推动。
　　另一件事情是，这几年离开万科的金牌经理人也不少，郭钧、林少洲、莫军这些人都曾经是万科的大将，如今都已经离开了万科。但是万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还以每年30%以上的速度增长，万科2003年的总销售额达到了63.8亿元，这个业绩足以傲视业内同侪。这就表明，万科的稳健成长，更多地是依赖于一套规范的制度和流程在运转，而不是依赖于公司的能人，尤其不是依赖于公司的某几个知名经理。
　　万科总经理郁亮4月7日在深圳接受本报专访时告诉记者，今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。
　　系统素描
　　毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。
　　“强势总部”形成的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
　　万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。