本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之五。
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必需确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强，顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比人便宜，二是你的产品别人没有，唯独你有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，试想一下，世界上那会有人愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。
第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略到底选择那一种合适，没有固定的标准，如果说一定要标准的话，那就是“合适才是最好的”。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。先价格而后质量是成本领先战略，在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来很简单，而实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本其意义几乎没有，因为价格低廉必然要带来质量的下降，能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。
所以，对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度，因为对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。