从20世纪80年代早期韦尔奇发动的战略重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的六西格玛行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着GE的一个又一个发展计划，目标只有一个——不断发展，而手段和方法则层出不穷。韦尔奇时常提醒他的员工：接受变革，不要惧怕！他主张以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，富有柔性，更具适应力，更加灵活。韦尔奇还要求每一位事业部主管都应及时审视自己的工作计划，正视每天早晨就面临的新问题。“那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的事情今天可能已不再重要。所以，，你必须要去面对、适应新的情况。” GE事业部的负责人之一麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。罗伯特·赖特——GE所辖的NBC（美国国家广播公司）电视网的董事长这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
总结起来，韦尔奇提出的变革的理念有：
居安思危
洞察到变革的必要，韦尔奇提出企业要居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性，他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：来自亚洲的威胁尤其是日本强有力的竞争、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。他认为这是一个警告，提醒他们要干得更好，行动更快。于是，他觉得应在公司内部传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。” 在韦尔奇看来，如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。韦尔奇常对他的员工说：“你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮水那样有涨有落，他们的竞争力只会越来越强。”
韦尔奇接手GE的前一年，在大多数人看来，GE当时的情况是令人艳羡的——它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元。然而，韦尔奇并没有被GE表面的繁荣所蒙蔽，他认识到：如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，GE会走向衰退。他看到企业经营环境已日益严峻，市场环境的变化将会给GE带来不容忽视的冲击，而公司应付不断发展的经营环境最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务是艰巨的，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集大批员工来支持他的计划的尴尬，几乎没有一位在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像GE电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。正如他在接受《哈佛商业评论》采访时所说：“GE电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此——直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……但问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌，而是看你如何去玩这副牌。最好的办法是要面对现实、真实地看待世界并采取相应的行动。”