“这三年是我个人收获最大、成熟最快、成长最快的三年”，说这番话的是联想集团总裁兼ＣＥＯ杨元庆。显然，杨说的这三年指的是自联想分拆之后、自己开始正式执掌联想集团的一段时间。毫无疑问，一个企业ＣＥＯ的开始成熟也同时代表着这家企业正在成熟。
　　经历过三年规划反思、裁员风波之后的联想集团，依然在向着它的既定目标进发。
　　在反思中奋进
　　对待三年规划的态度和自我评价，意味着联想集团正在不断走向成熟。
　　杨元庆反思，联想集团之所以没有完成三年前规划的600亿元的销售额，是与国内市场的大环境、ＩＴ市场严冬的来临和不规范有关，但更与联想集团自己制定规划时考虑客观因素太少、主观因素太多有关系。
　　公司高层对战略管理能力的深刻认识及其把握能力的不断提高，集中反映了联想集团的成熟程度。杨元庆认为，联想集团与跨国公司的差距，主要表现在战略管理水平方面，不同的战略管理能力，决定了一段时期甚至更长时期内企业的增长规模和发展质量。这也就是为什么同样在三年之内，联想集团的规模基本没有大的增长、主业的市场份额没有大的增加，而同类的跨国公司在国内的规模和市场份额都增加了不少的原因。
　　成熟的人和成熟的企业一样，都应该是有韧性的，是奋进的，联想ＴＯＰ赞助计划的发布，至少给人传递出了这样一种讯息。虽然ＴＯＰ计划是联想集团谋划多年的事情，但ＴＯＰ计划的发布正好发生在三年规划和联想裁员之后，难免有主动制作和偶然之嫌，不过，成为国内第一家参与ＴＯＰ计划的中国企业的事实，体现了联想集团百折不挠、越挫越勇的精气神。
　　ＴＯＰ计划的深层意义，在于这个行动表现出了联想集团成熟之后的坚定和果敢。联想集团花大把银子参与ＴＯＰ计划，肯定有风险，但风险背后其实更多地是联想集团从30亿美元的规模发展到100亿美元规模的难得机遇，因为没有一个机会能比奥运会这个国际传播平台更能塑造一个国际品牌。在意识到这一点之后，他们又想起了身边的榜样韩国三星集团，三星能在背负巨额债务的情况下，通过奥运会这个契机冲进世界500强，而没有沉重的经济包袱、轻装上阵的联想集团为什么不能？又有何理由不坚决地去做呢？！
　　一个成熟的人一定是在做事的过程中有着更多理性，这种理性会在重大决策和关键事件中发挥主导作用。
　　元庆担纲联想集团后，为了让员工不叫他“杨总”而改叫他“元庆”，他一大早亲自站在门口让经过的员工改口。那时，元庆一定是温情、感性的；而在联想集团要裁员时，在公司高层拿裁员名单时，元庆的心里是很内疚的，尤其是当裁员更多缘起于业务调整而“不是员工的错”的时候，这种裁员从外面看来一定显得残酷而冷血。最终，以元庆为首的联想集团高层还是手起刀落地这样做了，因为他们要对一万人、对整个联想集团及其未来负责任，这才是一个大企业的“大道理”，才是一个高层团队真正的理性。
　　“很中国”的董事会
　　少帅掌舵的联想获得了难得的成熟机会，这是因为遇上了“很中国”式的董事会。而如果是在西方发达国家，没有完成董事会制定的阶段规划，企业的ＣＥＯ早就“下课”了。更为不可能的是，犯了杨元庆类似错误的ＣＥＯ，仍然有机会坐在ＣＥＯ的位置上反思自己的失误并发布自己新的施政纲领。
　　如果一定要用三年规划的标尺来评价联想，联想的表现是无法让董事会满意的；而要评价某一个人，比如评价杨元庆，应该把他放在一个行业里来评价，这样来看，杨元庆的个人表现无疑是出色的。与在西方发达国家中“企业业绩即个人表现”的评价观念不同，联想集团董事会显然采用了“就企业说企业、就个人说个人”的两分法来评价，这种对ＣＥＯ的评价也是比较具有中国特色的。