如今的许多生产制造厂商在选择销售渠道时可以有多种方案，既可以选择象沃尔玛一类的大型零售企业也可以选择通过互联网直销。因为众多厂商在销售时会同时采用几种不同渠道，不同渠道瞄准相同客户的情况有时发生，渠道之间的冲突也就在所难免。渠道冲突不仅直接影响渠道企业，也必然会以不同的方式影响生产厂商。
渠道冲突有多种形式。有些渠道冲突没有危害，只不过是商业竞争中的必然成份；有些不仅没有危害，还对生产厂商有好的影响。渠道之间的竞争也免不了适者生存的自然法则，那些过时的，或不符合客户要求的渠道将被新的，或能给最终客户带来真正价值的渠道所代替。但是，确实有一些渠道冲突是相当危险的，这些危险的渠道冲突会侵蚀生产厂商的经济利益，即使对一些拥有最好的产品厂商也不例外。
当一个新渠道的目标客户或目标市场已经被另一个渠道所服务时，就很可能发生危险的渠道冲突。受到威胁的渠道要么选择针对生产厂商进行反击，要么选择停止销售厂商的产品。无论是哪一种，厂商都会付出代价。这种代价有时是很高的。
因此生产厂商面对的挑战是如何区分哪些是正常的渠道冲突，哪些是对他们有利的渠道冲突，哪些是危险的，可能使他们受到伤害的渠道冲突。无法分清以上情况，也就无从正确地对渠道冲突制定政策。　　
辨别危险的渠道冲突
对于许多生产厂商而言，辨别出危险的渠道冲突既重要又难办。我们相信通过思考以下４个问题有助于找到答案。
问题一：不同渠道真的试图服务相同的最终客户吗？
一些看上去有冲突的渠道有时是厂商的成长机会，因为看似会带来冲突的渠道本质上会服务于一个原有渠道未服务的领域。例如，当可口可乐在日本安装第一批自动售货机时遭到了原有零售商的反对，零售商们认为自动售货机这一渠道会和他们的零售业务产生直接冲突。但是可口可乐成功地向零售商展示了自动售货机这一新渠道的作用。自动售货机的存在场合对可口可乐的购买者提供的价值和原有零售商不同，零售商所担心的渠道冲突并不真正存在。
问题二：当渠道商之间认为他们在彼此竞争时，他们是否实际上在因为对方的存在而相互受益？
尽管一些新渠道出现时和已经存在的渠道有冲突，但是他们在推广商品的使用或建立品牌方面起很大作用。以耐克公司为例，耐克在开始建立“ＮＩＫＥ　ＴＯＷＮ”品牌旗舰店时遭到原有运动用品零售商的阻碍，零售商们以为旗舰店的销售直接和他们的利益相冲突。但事实是旗舰店的建立对原有零售渠道销售起了促进作用，因为耐克品牌的知名度和威望由于旗舰店的设立而提高。
化妆品行业中的雅芳公司也在采用类似的策略。雅芳正在准备在通过原有直销代表销售的基础上推出雅芳直销网站，并希望这两个渠道相互作用共同促进产品的销售。
问题三：如果老渠道的盈利不断下降，下降的原因是否由于另一个新渠道直接造成？
也许是糟糕的运营，而不是渠道冲突，是造成老渠道竞争力和盈利下降的原因。如果生产厂商发现老的渠道自身管理薄弱而只会抱怨冲突的后果时，生产商们应该仔细评估一下如果老渠道不行了会给他们的业务带来什么损失。如果老渠道的自身管理不能改进，生产商们应该考虑新的渠道战略，如把渠道支持的重点转向运营管理更强的企业。
问题四：一个渠道的衰落是否会影响生产厂商的利润？
有些渠道衰落的原因是因为经济环境变化或最终消费者的选择发生了变化。在70年代和80年代的美国，一些中等规模的烟草销售渠道商的衰落就是如此。那些具有强大品牌价值的烟草生产厂商拒绝帮助中等规模的渠道销售商，转而把力量用于支持大规模的渠道商，因为他们认为可供众多中小规模烟草渠道商存在的经济环境已经变化而不再存在。