过去几年来，企业执行长已习惯在公司完成大型合并或收购案之际，由整合经理──通常是不须兼任其它惯性工作的中高阶主管，任期为半年至一年不等──担当领导后续整合工作的重责大任。虽然整合经理对实现合并成效的贡献卓著，然而这个角色该如何落实，却常是执行长的头痛问题，尤其是对经验不足，无法归纳出一套合理常规准则的执行长而言。如此一来，整合经理能发挥的功能落差极大，也就不足为奇了。
许多执行长认为，整合经理无非是负责协调作业流程，或是单纯扮演项目经理的角色。但是，真正的顶尖好手能发挥的功用远大于此，他们会要求所有工作人员，专注于最具创造价值潜力的事项，维持工作动力，融合各项努力成果，进而促成合并作业的顺利成功。但可惜的是，有太多整合经理不是从未担任这样的角色，就是难以称职。过去五年来，我们参与了超过300项以上的整合计划──其中大多数案主为全球500大企业──并根据实际经验归纳出整合经理无法发挥真正效用的三大原因：执行长挑出的整合经理人选不当；整合经理未能及早参与合并过程；执行长未给予充分支持。
挑出适当人选
有些执行长对整合经理设定的目标过低：对他们而言，整合经理的角色类似一般企业设立的流程管理主管，负责推动大型系统的建置工作，或执行公司的营运绩效提升措施。
不可否认地，整合经理的角色的确有项目管理的味道，他们必须协助成立整合小组──全球约有数十个这样的工作小组──负责整合两个合并组织的各个部分，结合各项作业，转移关键技能，同时还要推出新产品，并勉力达成缩减人员编制、市占率和工作时程等目标。另一项任务，是成立一个小型整合项目室并监督其运作情形，这个整合项目室的人员编制通常是三至八名全职分析人员和略为资浅的经理人，负责掌控各整合小组的工作进度。整合经理则负责将各小组的工作进度呈报给由高阶主管组成的指导委员会，由他们负责掌握驱动整桩购并交易的成本和营收综效。
然而事实上，高效能的整合经理能做的远甚于此。举例来说，他们不仅监督两个人力资源部门的整合，还会进一步要求相关人事部门拟出绩优员工的名单，而留住这些顶尖人才就是首要之务。高效能的整合经理不仅向指导委员会报告工作进度，更协助制定讨论议程；譬如在合并后的前60天内，达成成本目标和重新训练业务团队，可能比结合两家公司的会计系统来得重要。此外，高效能的整合经理并非只是单纯地追踪综效掌握的成果；对于在两个组织合并过程中必然会出现的瓶颈，他们也会设法突破，协助掌握额外的综效。
这类瓶颈可能会拖慢原本的工作动力，成为许多购并失败的元凶。举例来说，不少部门主管在缺乏相关信息、不敢承担风险，或认为自己未经充分授权采取行动的情况下，面对已经合并的部门或业务必须仰赖他们作出决策时，往往是踌躇犹疑的。这种执行力的瘫痪十分危险，因为金融市场期望尽早看到购并综效浮现的迹象；为自己在公司合并后的前途紧张不安的绩优员工，更是人才招募公司和竞争对手急于争取的对象；而在充满变动的环境中，人人都觉得难以专注在日常工作上。
尽管存在种种困难，还是必须设法完成合并工作，而整合经理的任务就是预测问题的出现，尽快找出解决方法，更重要的是，不断推动决策过程，加速工作步调。一桩合并案中，有成千上万的事项等待定夺，而在充满变量的环境下，这些决策常被层层上报，留待上级决定，自然而然形成了一个瓶颈。整合经理若能适时干预，缩短解决问题的时间，就能使整个工作流程继续往下走──例如需要高层作出响应的待决事项，务求指导委员会快速解决。
最近一桩制药公司的合并案中，整合经理就成功地打破牵涉了好几个整合小组的僵局。由于财务整合小组对新组织的规划仍毫无头绪，因此认为要制定各职能小组的成本删减目标有其困难，而各职能小组在公司未给予明确的财务和人员编制目标下，又无法着手进行后续的组织规划工作。最后整合经理想出了一个办法：先由财务小组提供概略的数字，让各职能小组用来规划初步的组织架构，接着财务小组再据以修正细部目标，让职能小组完成细部的组织规划，于是公司的成本删减工作得以顺利进行。