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| 马千里在河北经贸大学的演讲 | |||||
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作者：佚名 人气：172 全球最全的财富中文资源平台 |
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子曰：“三人之行，必有我师。”马说：“二人之行，必有我师”。（笑声）每个人都有自己的优势、长处，每个老板都有成功的经验，策划人是在企业、向社会学习的过程成长的。我今天来石家庄，是向大家学习来的。 在这些要素中，我特别强调“原发要素”，主要是人的要素，指企业里所有的人，其中最关键的是决策层，某种意义上讲就是“老总”。其他要素当然也很重要，但都是由人来“原发”的，并因为人才能起作用的。这其实就是自然界中“内因主导法则”。外因要通过内因起作用，内因不同，外因的作用就不同。比如华龙集团的周边环境是一样的，但那些“华某某”和“某某龙”不可能都成为华龙（笑声）。你是一粒草籽，就甭想长成参天大树；你是一棵松树，就甭打算万紫千红。这么说有点“宿命论”，像是命中注定的，那还努力什么呀？去年，《中国商人》杂志记者江双全采访我时，问我“有没有天生长不大的企业？”—— 一个修自行车的，你去问他什么时候赶上张瑞敏哪（笑声）？他会骂你神经病；一个烙烧饼的小摊儿，你问他啥时候进入“全球500强”啊，他会给你一个烧饼（笑声）——谁敢去想啊？可是我当时回答很干脆，没有。再小再看不过眼的产业、项目也能做成超级企业。一个小草诚然长不成参天大树，但它可以无限蔓延，用另一种方式扩大规模、开拓市场，“天涯何处地无芳草”啊？冰糖葫芦，太小了，可邯郸有个“李老太太糖葫芦”，成了区域性的品牌产品；东北也有一个牌子的糖葫芦，已经打入河北市场——以前谁敢相信？东北还有一个“好利来”蛋糕，切开卖、现场吃，做成了时尚休闲食品，在全国发展连锁店。中国人过生日才吃蛋糕，以前过生日还吃“长寿面”，谁能想到会天天吃蛋糕不腻反而很时髦呢？可是在“好利来”，一年四季，从早到晚，生意火爆，时尚青年坐在快餐桌前，每个守着一小块儿蛋糕（笑声）！外国的例子也有，麦当劳是全球最大的快餐连锁店。但麦当劳不就是卖“汉堡包”的吗？“汉保包”中国也有，不就是“肉夹馍”吗（笑声、掌声）？据说麦当劳每几分钟就在全球开一个店，这就是小草的成长方式，难道不是“天涯何处无——麦当劳”吗（笑声）？关键看企业敢不敢想，能不能找到适合自己的成长方式。如果糖葫芦死吃本地市场，邯郸人男女老少都酸掉大牙也养不成一个大企业（笑声），大市场催生大企业。 往往企业老总的素质决定着企业的发展速度、成长方式和赢利能力。“全靠一个能领导”是个普遍的经验。有人说这是中国企业不讲法制，不会用制度、机制管理，是“人制”。没有柳传志就没有联想；倪润峰退居二线，长虹的企业行为风格就有变化，现在复出了，长虹又是长虹了。中小企业更是这样，少了这个人企业就玩儿不转。其实这不是中国特色，比尔·盖茨出点事儿，微软股票肯定会波动。人的要素很重要，企业的发展与这个核心人物的自身素质、条件关系很大。山东某市新开了一家复合肥厂，父亲当董事长，儿子当总经理。投产很顺利，生产形势一片大好，仓库很快就满了，可就是一袋也没卖出去（笑声）。老爷子接我过去考察，总经理二十多岁，志得意满，说“你是搞策划的？我的朋友也是搞策划的，来了七个人给我出谋划策！”我没话说了，人家七个人才搞成这样，我还能怎样（笑声）？回程路上，老爷子问我，我说：“我给你上中下三策。”跟锦囊妙计似的。“下策，维持现状，等待市场机会；中策，虚心和策划人合作，切实找找原因，想想办法，完成资金周转再说第二步。”又问我上策，我说：“上策解决根本问题。——咱换个总经理吧！”（笑声） 接着讲第二个问题——企业是怎么运作的 运作一个企业，其实质是运用各种手法和技巧，激发企业某些要素的积极性，来试图推动企业的发展。由于各企业采取的手法、实施的时机以及产生的效果等方面的差异，而使企业运作模式千差成别、异彩纷呈，成为可读性很强的一系列市场现象。 前天，《大众投资指南》杂志向我约稿，让回顾一下20年来中国民营企业经营模式的变迁，比如温州模式、苏南模式、希望模式等等。还没来及写，我想这些模式本身都有代表性，但单纯地对比、罗列、描述，其实构不成自1980年以来是中国民营企业经营模式变迁的一个脉络，反映出来也没什么意义。实际上，企业经营模式具体地表现在各种运作手法的侧重上，是由当时企业与市场现状所决定的，那么企业在现实中是怎么运作又应该怎么动作呢？要解决这个问题，就必须了解一个企业到底有多少运作手法可供选择和组合。我再说一句很难懂的话，这句话我多次试图背下来，可总记不住。（笑声）—— 一个完整的企业，应该是以宏大的理想为主帅，以深厚的文化为后盾，以科学的战略为导向，以管理机制和人力资源为保障，以形象策略和营销策略为谋臣，以资本运营和品牌扩张为上将，以营销突进为先锋的阵营。 这段话结构很简单，就是“一个完整的企业应该是什么样的阵营”，中间是一大堆定语，这些定语就是企业能够采用的所有的经营手法。 我们讲宏大的理想，就是企业的主帅，是企业的核心理念，决定着企业发展的方向和动力。比如河北的华龙集团，最初确定理想为创河北名牌，后来是中国名牌，争创全国方便面第一品牌，据说最近又定了新目标，到2005年要成为“世界面王”。企业理想一要基于现实，否则成为妄想；二要超越现实，否则等于没有理想。可惜的是现在好多企业莫说“企业理想”了，甚至连三年规划都没有。 倪润峰曾向集团管理层推荐两本书，说开拓市场要看《三国演义》，治理企业要读《红楼梦》。我就用三国故事把我这句难懂的话讲明白。说刘备这个人素怀大志，当时汉室倾颓，他想凭自己的能力复兴汉室，实际上是想当皇上嘛。这对于一个织席卖鞋的商贩来说，理想够宏大的（笑声）。他的理想不是凭空而来，既有自己特殊身份，又有当时的文化背景。拥刘尊汉是当时最深厚的文化，这使其有了后盾支持。当然这种文化使当时姓刘的都可以产生这个念头（笑声）。有宏大的理想，有深厚的文化，但刘备缺乏科学的战略为导向，致使创业生涯非常艰辛。他有了大将关羽、张飞、又有了大款的资助，招募了五百人马，具备了一定的“企业规模”，但刘备没有办法去自己经营，而是怀着“等靠要”的思想到处“打工”，先依附刘焉，后来跟过袁绍、曹操这些“大企业家”，还跟刘表“干过”（笑声），甚至和吕布谈过“合作”。并且给袁绍“打工”的时候还让赵云替他偷偷地招兵买马，聚了五百人，这叫什么？——第二职业呀（笑声）！可见刘备当年矛盾心理，到处打工又不好好工作（笑声）。以致于从一个“打工仔”变成一个“政治流亡者”，被曹操追杀，在激烈的市场竞争中，企业办不下去了。正在这时候，刘备遇到一位策划人，诸葛亮给了他一套策划方案（笑声），并且是战略策划——大家不要笑，《隆中队》的确是一个完整的策划方案，现在的策划书都是沿用这个体例！给客户策划首先要分析市场形势吧？诸葛亮说：“自董卓以来，天下豪杰并起――”这就好像策划书里第一句：“进入市场经济以来，民营企业迅猛发展！”（笑声）然后诸葛亮说曹操本来“企业规模”不大却能够“兼并”袁绍，“非唯天时，抑亦人谋取也”。——策划是很重要的。然后该分析竞争对手了，说“今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。”什么意思？你要是搞方便面企业，好，“华龙煮着吃，你别煮了，煮不过它（笑声）；还有一家“企业”是东吴，“企业历史”比较长，“市场稳固”，“品牌忠诚度比较高”——“已历三世，国险而民附”嘛，“此可为援而不可图也”，可以和它搞品牌联合、资产重组什么的；至于我刘备怎么在夹缝中求生存，诸葛亮说第一步是占据荆州，创办自己独立产权的企业——后来实际是现代企业常用的“借鸡下蛋”、“借壳上市”的手法（笑声）；第二步是在此基础上西部大开发兼并弱小企业——后来果然赶跑了刘璋占据了西川，发展成为大规模的企业集团。在治理企业上，诸葛亮定了具体的方针：“保其险阻、西和诸戒、南抚彝越、外结孙权、内修政理。”第三步是“待天下有变”，等待市场机会呗，——“则命一上将将荆州之兵以向宛洛，――则大业可成，汉室可兴矣！”企业理想可以实现了。 在见诸葛亮之前，刘备已被曹操追杀到长江边上，要按他以前的做法，肯定是宣布企业破产或者变卖给孙权，投靠东吴算了。但有了“科学的战略为导向”之后，兵还是那些兵，将还是那些将，刘备“打工者”心态变了，战术变了，通过顽强抗曹、联合孙权完成了创业第一步，并兼并了刘璋这个大企业，形成三大品牌鼎立的市场格局。在经营企业中，可见发展战略何其重要。 管理机制和人力资源为保障。诸葛亮讲究“从严治企”。法正对此不理解，说高祖刘邦还讲究宽以爱人、休养生息呢，诸葛亮说，刘璋暗弱，他这个企业散漫惯了，就该严点儿，兼并企业的实质是输出管理机制。在前、后《出师表》中，诸葛亮对机构设置、职能分配、人事安排、运行模式都做了详细部署；在人力资源开发上，刘备有自己的一套办法，桃园结义后咱要讲哥们儿意气，没跟赵云磕头但也称“四弟”；对诸葛亮三顾茅庐，让他充分满足了虚荣心；收西川先收民心等等，这些看似简单，但刘禅不会，诸葛亮也忽视，不注意培养、选拨年轻干部（笑声），致使蜀国人才匮乏，发展乏力。 再看其他方面。在形象策略上，刘备选好形象定位后连续“炒作”了三个概念。一个是“刘皇叔”，根红苗正，适应了当时市场需求和消费心理，入川后称“汉中王”直到后来称帝；在营销策略上，每一交战役的部署——都非常严密，但在营销突进即具体的市场操作上连连失误。实践证明，诸葛亮是个战略投资家，选项目很有眼光，适合当董事长（笑声），在具体经营上还需要帅才、将才。诸葛亮这一辈子打胜仗少、打败仗多，六出岐山都以失败终，因为逃跑得好，让司马懿不敢追，好象是胜了似的（笑声）。企业的所有优势最终要发挥到市场表现上，最后一环处理不好前功尽弃，多遗憾哪！至于资本运营和品牌扩张这两员上将，诸葛亮根本就没有来得及用上。资本运营讲究利用对方的资源，品牌扩张是把我们的品牌加到你的产品上，这两招儿是企业低成本扩张的有效方法，也是企业最高层次的胜利，是企业发展运作的最高境界和最终手段。蜀国要得以运用则会一统天下、复兴汉室。 最后一个问题，我想讲一讲 ——企业为什么舍本 在分析刘氏企业集团运作特点的过程中，我们已经看到企业最基本的十种运作手法，也了解到这手法的作用。但在现实中，有些重要的手法是被许多企业忽略的，并且被忽略的往往是关键的、根本的、带有战略性的，反而对一些细枝末节的东西孜孜以求，劳而无获。我想用另外一种方式，再来阐述一遍这些运作手法在企业发展出的地位和作用，分析一下企业为什么会舍本逐末。 我们可以把企业看作一盘象棋——中国象棋。企业的宏大理想，就是企业的核心、灵魂，它就相当于象棋里的“帅”。这是对手攻击的对象，是我方保卫的核心。下棋高手有让“车马炮”的，没听说有让老帅的（笑声）。企业当然可以没有远大目标，就象你没有“帅”，当然这样的话你也输不了，对方永远将不死你！这样的人生多没意义呀（笑声）！尽管是灵魂，但“帅”不能亲自去开拓市场、御驾亲征，连城都出不了，几乎没有杀伤力。也因为这一点而容易被忽视：定什么目标呀？没听说哪个消费者冲我的理想远大而来买我生产的彩电的！ 左边这个“士”就是深厚的文化，它是理想得以实现的后盾，支持主帅，保护后方；右边这个“士”是科学的战略，支持主帅，保证方向。企业文化和企业战略仍然很难直接带来销售业绩，出不了城，敌人进城才能表现一下威力，其他时间的任务是权衡利害。急功近利的经营者是看不上这两个“士”的。 两个“相”是管理机制和人力资源。它们的作用也多是辅佐，仍是“内务”、“后勤”，但“相”有了一定的市场锐角，在自己的领土可以巡视按察，有一定杀伤力，但还有只能走“田”字，显得笨拙、迂回了些，并且还不能过河冲杀伤，威力有限。尽管如此，管理和人才还是越来越被重视了，人们常说“向管理要效益”、“企业的竞争实质是人才的竞争”等等。不管真理解假理解，也算知道这两个“相”和效益有关系了。 两个“马”是形象策略。同样是冰箱，一个是海尔牌，一个是马千里牌，人们要选择海尔。你知道马千里牌不行吗？——海尔形象好。形象已经直接对消费者产生影响了。从棋局上看，“马”能够直抵敌营、冲锋陷阵，走“日”字，路程短、杀伤力强，方向灵活；营销策略是直接开拓市场的，对消费者影响更直接，它更象“车”，走直线，不受局限，横冲直突，不管多远都能直捣黄龙府，杀伤力很强。——目前来看，企业对此理解深刻，动不动要求做做形象，搞搞营销，当然其中不乏理解成标徽设计、促销技巧之类浅层次的东西的。 “兵”是什么？是站在市场最前沿的手法，比如促销技巧、广告配合等。属于营销突进的先锋军、敢死队。当大后方万事俱备的时候，在主帅指挥下“兵”的威力是不可勿视的，尤其过河后，直接面对消费者时左右逢源，冲锋建厅功。但很明显，“兵”只能小步走，并且没有迂回的余地，没有退路。广告打出去产生负面影响也收不回。在我们的市场中，单纯靠“兵”打天下创名牌的企业不算少数，但结果也很惨烈。许多人写文章求这此“昙花品牌”的失败原因，其实在这个棋盘里已经明显地暴露出原因来了，遗憾的是至今仍有些企业乐此不彼。 品牌扩张和资本运营业员不是谁想搞就能搞的，不仅需要企业自己条件完备，还需要很好的市场机会。就象两个“炮”，有了条件，有了“支点”，才会爆发出杀伤力。“炮”有时候是默默无闻的观察者，有时候又是深藏敌后的埋伏军，最难运用也最难防备，这些都是品牌扩张和资本运营的共同特点。 我曾讲过企业经营的四重境界，一是做市场，靠小技巧制造一时的热销效应；二是做产品，从产品开发入手去适应、引导市场；三是做品牌，让品牌涵盖下的所有产品都戴上耀人的光环；最高境界是做企业，让企业棋局里的每一个棋子不仅能单独发挥作用，还能相互配合，以高妙的棋术占领市场。 一般来说，人们比较喜欢听策划人讲，能听到好多案例，新鲜的故事，多有趣呀。可是马千里怎么讲得这么枯燥啊？来之前，河北经济日报记者贾海丽已经捎到信儿了，说大家想听故事。我们应一些媒体的约稿，经企业同意，也发表过一些策划案例，当然主要是企业做得好。这些故事当然好听，跟打仗似的，尤其一此促销案例。但我不想讲这些，因为什么呢？要知道，战斗再激烈，指挥部也不热闹（笑声），越高层越安静，可是越高层越起核心作用。比如我们为企业编制发展战略、建设企业文化、搞人力资源开发、设计管理机制等等，工作很枯燥，效果也不轰动，但这些是企业基础性的东西，是给企业带来长期效益的东西。下一盘好棋，真正的辅佐大臣、攻守上将都在棋盘最下面那一排。一个成熟的企业，有战略眼光的企业不是靠“兵”呀“卒”的去开拓市场。什么是成熟的企业？无论它取得多大成绩，他自己和公众都不会为之惊讶，这就是成熟的企业。所以，我今天只讲了三句话，第一句“二人之行，必有我师”；第二句“企业即人，人即企业”；第三句就是“成熟的企业，没有故事”，与大家共勉！谢谢大家。（掌声）！ 作者：马千里 |
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