在伊利看来，生产问题都可以忽略，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售
　　“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子；要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻；假如它跑不过最慢的羚羊，命运也是一样。当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧！……”或许是因为根在草原的缘故，伊利人似乎更容易从狮子和羚羊的竞争联想到自已面对的压力，于是他们把这些文字写在呼和浩特市伊利集团办公楼的墙壁上。
　　在呼市的各大商场门前，经常可以看到伊利和雀巢的冷饮专柜分庭抗礼。2000年伊利销售收入15亿元人民币，2001年上半年初步统计已销售14亿元。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，生产问题都可以忽略，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。
　　实时化的分销管理
  　星期六，伊利北京分公司的办公席位上都有员工在工作，看不出是周末。液态奶事业部信息中心主任王晓刚登录进分销管理系统：当日，北京销售“大纯奶”5100箱，占北京液态奶销售总额的40%；广州销售“大纯奶”2300箱，占液态奶销售额的8%；成都销售“大纯奶”1500箱，占液态奶销售额的5%。这些当日的实时销售数据和市场调查的结果反映一致：不同城市的消费习惯不同，北京人喜欢在周末家庭集体采购，所以家庭装“大纯奶”在周六销量很大，有的城市的居民则习惯在离家最近的便利店随时购买，所以周末销量比起工作日也不会有太大的起伏。
　　王晓刚说，每种产品每日的销售明细，在原来手工处理的时候是不可能得到的。要想看到销售数据，各分公司最少5天做一次数据汇总，看到的也是汇总之后的数据，全系统的数据汇总就需要更长的时间。但是对冰淇淋和液奶这样保质期短、季节性强的产品，每日销量变化幅度非常大，冰淇淋的销售素有“刮风减半，下雨全无”之称，所以冷饮事业部的每日销量汇款曲线图和天气预报每日气温曲线图如出一辙。如果库存大于销量，产品很容易过保质期，而供不应求、缺货的尴尬局面就更多见。要掌握合理的储备数量，每日实时的销量和库存数据非常重要。
　　在使用分销管理系统以前，伊利集团每年的产品报废金额基本是以百万元为单位计算的，现在已经缩小到以十万元计，资金占用的周期也降到了平均3天。同时，这套系统整合了业务流程，实现了过程管理，原来相对随意的作业方式得到了规范。以前一个客户可能仅仅是因为与销售主管的私人关系不错，就可以把超过他信用额度的货提走。在上了分销系统以后，这样的订单会被视为无效，从而降低了赊销带来的风险。伊利集团信息工程部总经理付冲认为现在对系统进行评估还为时尚早，充分体现系统价值的时间应该是明年。因为每年的销售计划很大程度上是在前一年历史数据的基础上形成的，今年销售旺季详尽的销售明细将给明年生产销售计划的制定提供非常有价值的参考。不必再像以前那样，大家坐在一起“增加40%、50%”地凭空估计了。
　　Internet搭台，ASP唱戏
　　伊利有近百家分支机构、近30家生产厂和近60座仓库；同时，每个分公司面临非常大的客户群，仅北京地区客户就有500多家。所有的分销问题最终都汇集在一点上——如何沟通这样庞大的销售网络？要让这些分支机构、客户都能够登录系统，支撑的网络应有多么庞大？
  　技术的革新让问题的解决变非常容易，答案就是Internet。Internet能够跨越空间界限的优势在此得到了充分的体现。伊利把分销管理系统放在了一台服务器上，除总部通过专线与服务器连接之外，其他城市或通过普通电话线拔号，或通过ISDN、ADSL与服务器保持实时联系。各点用户通过Internet登录系统，录入或者查询数据，每一张订单、每一次出库都做数据的实时更新。系统完全面向用户，除了登录Internet之外，最终用户会觉得和在本地操作完全一样。