老板攻略——“爱”要有策略
　　这意味着整个过程的策略性：
　　一、平常心来看待。“天要下雨，娘要嫁人”。核心员工的流动、甚至带团队离开在今天极为平常的事。过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。像负责北京市场的王经理，由于李总的赏识、提拔，经过不断操练，个人能力、价值都获得巨大的增长，那么其不满足现状，希望获得更好地发展也是人之常情。
　　二、留人先留心。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将其留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的。没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看法，平衡维护企业与员工的关系。
　　三、形成良好的核心员工发展机制。
　　“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。
　　（一）合理绩效管理制度。
　　绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。
　　（二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。
　　（三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，李总正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。
　　（四）适当地解雇核心员工。
　　通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。华尔街金融评估师的流动就非常令企业头痛，为了避免
　　三、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
　　企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
　　 四、战略上，老板要亲自管理人力资源工作。
　　李总自身存在的缺点，使得企业的管理包括人力资源管理都存在无系统的问题。人力资源工作对于企业来说是非常重要，它不但是人力资源部门工作更是老板的工作。李总应从意识上加强企业人力资源管理工作，摈弃粗放的人事行政管理方式——没有专人也不系统。
　　李总应招
　　曾经拥有也是一种美丽。虽然核心员工的离职令人痛心疾首，事已至此，李总不如采取宽松心态——天下无不散的宴席，离开只是迟早的事情，而过度挽留只能显示企业的无能；同时，对于可用之材尽量安抚，避免再大的震荡；为防止离开者以德报怨采取更为过激的行为，企业应采取善待不结怨的态度，反而可使离开者怀有歉意。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改进才能留住像他一样的人才；对于动摇或尚未离开的，应收买人心；至于承诺，需要谨慎，避免日后出现信誉危机。